Автор: Алексей Туманов, коуч руководителей ritlid, MCC ICF. Специализация — executive coaching, развитие ЛПР, карьерные переходы. Дата публикации: 22 июня 2026.

Клиент — сооснователь и CPO SaaS-компании в сегменте корпоративной автоматизации, 41 год, команда около 90 человек, оборот на момент обращения — порядка 380 млн ₽. Компания существовала восемь лет, прошла несколько раундов финансирования, к моменту кейса имела устойчивую клиентскую базу и сложившуюся управленческую культуру.

За три месяца до обращения в ritlid клиент был назначен CEO — предыдущий генеральный директор, нанятый инвесторами пять лет назад, ушёл по соглашению сторон. Совет директоров принял решение вернуть операционное управление фаундеру. Формально это выглядело как «возвращение домой». По факту — клиент оказался в роли, к которой не готовился.

Запрос при первом обращении звучал так: «Я строил этот продукт, но не эту компанию. За пять лет здесь выросли люди, которые привыкли к другому стилю управления. Я не понимаю, как себя вести — как фаундер я знаю, что делать с продуктом, но как CEO этой компании я пока чужой.»

К моменту первой сессии прошло около шести недель с момента назначения. Клиент описывал несколько параллельных напряжений.

Первое — команда топов. Четыре из шести директоров были наняты предыдущим CEO и выстраивали лояльность к нему лично. Клиент чувствовал, что его воспринимают как временного или как «фаундера, который мешает профессиональному менеджменту». На встречах с командой он замечал, что говорит слишком много о продукте и слишком мало о людях.

Второе — совет директоров. Инвесторы ожидали от нового CEO быстрых решений по нескольким стратегическим вопросам, которые предыдущий руководитель откладывал. Клиент понимал суть вопросов, но не чувствовал достаточного авторитета, чтобы принимать их в первые месяцы.

Третье — собственная идентичность. Он привык думать о себе как о человеке, который строит продукт. Роль CEO требовала думать о компании как о системе — с процессами, культурой, людьми, которые не разделяют его ценностей по умолчанию. Это был не навыковый дефицит, а кризис ролевой идентичности.

На второй встрече было принято решение провести психометрическую диагностику по батарее Hogan — три инструмента: HPI (нормативное поведение), HDS (деструкторы под давлением), MVPI (ценности и мотивация). Это стандартная практика ritlid при работе с переходами в новую роль: диагностика даёт опорные точки, которые не зависят от самооценки клиента в момент стресса.

Результаты по HPI показали высокий балл по шкале Ambition (лидерская инициатива, готовность брать ответственность) и одновременно — высокий балл по Inquisitive (ориентация на идеи, новизну, концептуальное мышление). Это профиль человека, который хорошо работает в условиях неопределённости и строит новое, но испытывает напряжение в роли, требующей поддерживать и оптимизировать существующее.

HDS выявил два активных деструктора под давлением: Skeptical (недоверие к мотивам людей, склонность к закрытости при стрессе) и Imaginative (уход в нестандартные идеи, которые команда не успевает отследить). Оба деструктора были напрямую связаны с тем, что клиент описывал на первой сессии: он закрывался на встречах с топами и предлагал идеи, которые команда воспринимала как хаотичные.

MVPI показал высокий балл по Recognition и низкий по Affiliation — клиент был мотивирован достижением и признанием, но не выстраиванием близости с людьми. Это объясняло, почему команда не чувствовала его «своим»: он не инвестировал в отношения намеренно, считая это само собой разумеющимся.

Интеграция результатов Hogan заняла отдельную сессию — три часа разбора с конкретными ситуациями из первых шести недель. Клиент несколько раз говорил: «Это объясняет то, что я не мог объяснить себе сам.»

Работа строилась в формате программы «Ясность» (№02) — пять сессий за пять недель — с последующим переходом в «Лидер в балансе» (№04) на три месяца. Итого: около двенадцати встреч плюс несколько коротких промежуточных контактов между сессиями.

Фаза 1. Стабилизация ролевой идентичности (недели 1–3). Основная работа — разграничение двух ролей: фаундер-CPO и CEO. Клиент привык принимать решения по продукту быстро и единолично. В роли CEO те же решения требовали другого процесса — согласования, объяснения контекста, учёта позиций директоров. Мы работали с конкретными ситуациями: как он вёл себя на совете директоров, как реагировал на сопротивление топов, где включался деструктор Skeptical. Задача фазы — не изменить поведение, а сначала увидеть его механику.

Фаза 2. Работа с командой топов (недели 4–8). После диагностики стало ясно, что проблема не в том, что директора «не принимают фаундера». Проблема в том, что клиент не давал им достаточно контекста о своих решениях и не создавал пространства для их позиций. Деструктор Imaginative проявлялся так: он приходил на встречу с готовой идеей, ожидал поддержки и закрывался, когда её не получал. Мы разработали конкретный протокол для стратегических встреч — структуру, которая снижала активацию деструктора и давала команде возможность участвовать в формировании решения, а не только его исполнении.

Фаза 3. Позиционирование перед советом директоров (недели 9–12). Инвесторы ждали решений по двум вопросам: выход на новый географический рынок и реструктуризация одного из продуктовых направлений. Клиент понимал суть обоих вопросов, но боялся, что его воспримут как «фаундера, который снова хочет строить новое» — то есть как человека без операционной дисциплины. Работа в этой фазе — подготовка к двум ключевым встречам с советом: как представить позицию, как работать с возражениями, как не уходить в деструктор Skeptical при давлении.

Через четыре месяца после начала работы клиент провёл первую стратегическую сессию с топ-командой, которую сам охарактеризовал как «первую встречу, где я чувствовал себя CEO, а не гостем». Двое из шести директоров, которые изначально держали дистанцию, стали активными участниками стратегического обсуждения.

На совете директоров оба стратегических вопроса были приняты — с незначительными корректировками. Клиент отметил, что впервые за несколько месяцев вышел с заседания без ощущения, что «не дотянул».

По повторному опросу через три месяца после завершения программы: клиент продолжал работу в формате «Личная работа» (№05) — два раза в месяц, с фокусом на поддержание управленческого стиля и профилактику деструкторов в периоды высокой нагрузки.

Ключевой сдвиг, который клиент сформулировал сам: «Я перестал воспринимать роль CEO как временную. Это не значит, что я забыл, что я фаундер. Это значит, что я научился быть обоими одновременно.»

1. Переход фаундера в CEO — это не повышение, это смена профессии. Навыки, которые делают фаундера эффективным (скорость, интуиция, ставка на собственное видение), в роли CEO зрелой компании становятся источником напряжения. Не потому что они плохие — а потому что компания уже выросла из режима, где они работали без ограничений.

2. Hogan работает не как зеркало, а как карта. Психометрика не говорит клиенту, кто он есть. Она показывает, какие паттерны поведения активируются в каких условиях. Интеграция результатов — это не чтение отчёта, а работа с конкретными ситуациями: «вот что произошло на той встрече, вот какой деструктор был активен, вот что можно сделать иначе».

3. Ролевой кризис при назначении — это не слабость, это нормальная реакция на реальную сложность. Назначение CEO в зрелую компанию — один из самых высоких уровней управленческой сложности. По данным исследований в области executive transitions, значительная часть новых CEO испытывает серьёзные трудности в первые 18 месяцев. Это не про некомпетентность. Это про то, что роль требует перестройки, а не просто применения прежних навыков.

Нанятый CEO приходит в компанию как внешний человек — у него нет истории, нет прежней роли, которую нужно «отпустить». Фаундер несёт груз идентичности: он строил компанию, знает её лучше всех, и именно это становится источником напряжения. Команда видит в нём «создателя», а не «руководителя». Сам фаундер привык к режиму, где его слово было окончательным. В зрелой компании это уже не так — и это требует не просто новых навыков, а пересборки ролевой идентичности.

Деструкторы (шкала HDS) — это паттерны поведения, которые активируются под давлением или в условиях стресса. В обычном режиме они могут выглядеть как сильные стороны: Skeptical — как критическое мышление, Imaginative — как нестандартный подход. При высокой нагрузке они усиливаются и начинают мешать: Skeptical превращается в закрытость и недоверие, Imaginative — в хаотичность идей. Переход в новую роль — это почти всегда период высокой нагрузки, поэтому деструкторы активируются именно тогда, когда это наиболее критично.

Без целенаправленной работы — от 12 до 18 месяцев, и не всегда успешно. С психологическим сопровождением и психометрической диагностикой — реалистичный горизонт стабилизации составляет 3–6 месяцев. В данном кейсе клиент вышел на устойчивое функционирование в роли примерно через четыре месяца от начала работы. Это не означает, что все вопросы закрыты — адаптация продолжается, но уже без острого ролевого напряжения.

Можно, и многие проходят. Вопрос в цене: сколько ошибок будет сделано за эти 12–18 месяцев, сколько людей уйдёт из команды, сколько решений будет принято из деструктивного состояния. Коучинг при переходе в роль — это не про «научить быть CEO». Это про сокращение периода нестабильности и снижение управленческих потерь в первые месяцы.

«Ясность» (№02) — пять сессий за пять недель, формат быстрой фокусировки на конкретном запросе. Подходит, когда есть острая ситуация и нужно разобраться в ней структурно. «Лидер в балансе» (№04) — трёхмесячная программа из двенадцати сессий, более глубокая работа с управленческим стилем, паттернами поведения и долгосрочными целями. В данном кейсе клиент начал с «Ясности» для стабилизации, затем перешёл в «Лидер в балансе» для системной работы.

Если вы находитесь в похожей ситуации — назначены на роль CEO, перешли из фаундерской позиции в операционное управление или чувствуете, что прежний управленческий стиль перестал работать в новом контексте — первый разговор с экспертом ritlid не требует обязательств.

Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01) — 90 минут с одним из коучей команды: разбор ситуации, карта того, что происходит, и рекомендация формата работы. Бесплатно при первом обращении с сайта. Записаться можно через кнопку «Записаться на консультацию» в футере или письмом на info@rittlid.ru с кратким описанием контекста.