Автор: Алексей Туманов, коуч руководителей ritlid, MCC ICF. Специализация — executive coaching, развитие ЛПР, карьерные переходы. Дата публикации: 19 июня 2026.

Этот материал — анонимизированный разбор реальной работы ritlid. Детали изменены для неузнаваемости клиента: отрасль сохранена в общих чертах, имена, регион, финансовые показатели и состав команды изменены. Цель публикации — показать, как выглядит адаптация после назначения CEO в зрелой компании изнутри: что происходит с человеком, какие задачи решаются в работе и как выглядит результат.

Клиент — Андрей, 41 год, директор по развитию b2b-агентства полного цикла (маркетинговые коммуникации, контент, digital-продвижение для корпоративных клиентов). Компания существует 14 лет, штат около 90 человек, оборот в диапазоне 400–500 млн ₽ в год. Основатель — Игорь, 54 года — принял решение отойти от операционного управления и передать позицию CEO Андрею, который работал в компании последние шесть лет.

На момент обращения в ritlid Андрей занимал должность CEO уже три месяца. Запрос звучал коротко: «Я не понимаю, почему у меня ощущение, что я чужой в собственном кресле».

На первой встрече Андрей описал несколько параллельных проблем, которые воспринимал как единый клубок.

Первое — команда. Часть ключевых руководителей работала с основателем 8–10 лет. Они не саботировали решения Андрея открыто, но систематически апеллировали к Игорю — даже по вопросам, которые формально уже находились в зоне ответственности нового CEO. Игорь, в свою очередь, продолжал отвечать на эти обращения, не всегда ставя Андрея в копию.

Второе — собственная неуверенность. «Я знаю этот бизнес лучше большинства людей в компании. Но когда я сижу на совещании и принимаю решение, я ловлю себя на мысли: а вдруг Игорь сделал бы иначе? И начинаю сомневаться». Это не был синдром самозванца в классическом смысле — Андрей не сомневался в своей компетентности. Он сомневался в своём праве занимать эту роль в конкретной системе.

Третье — отношения с основателем. Игорь формально ушёл из операционки, но фактически оставался в офисе почти каждый день, участвовал в неформальных разговорах с командой и иногда давал прямые указания сотрудникам, минуя Андрея. Оба понимали, что это проблема. Ни один не знал, как её решить, не разрушив отношения.

На диагностической сессии «Точка опоры» (№01) стало ясно, что запрос Андрея — не про выгорание и не про дефицит управленческих навыков. Это классическая ситуация двойного лидерства: компания формально сменила CEO, но психологически и структурно продолжала функционировать с двумя центрами власти.

Три ключевых наблюдения по итогам диагностики:

• Андрей занял роль CEO, но не занял позицию CEO. Разница принципиальная: роль — это должность в оргструктуре, позиция — это место, с которого человек действует и принимает решения. Позицию нельзя передать вместе с должностью, её нужно занять самостоятельно.
• Игорь не саботировал передачу власти сознательно. Он просто не знал, как перестать быть центром притяжения для людей, которые привыкли к нему за десятилетие. Это поведенческий паттерн, а не злой умысел.
• Команда находилась в состоянии ожидания: кто победит — старый центр или новый? Пока ответа не было, люди страховались, сохраняя доступ к обоим.

Рекомендация по формату работы — пакет «Ясность» (№02, 5 сессий за 5 недель) как первый этап для структурирования ситуации, с последующим переходом в «Лидер в балансе» (№04) при необходимости более глубокой работы с ролью.

Работа шла в три фазы.

Первые пять сессий были посвящены одному вопросу: с какого места Андрей хочет управлять этой компанией? Не «как Игорь», не «лучше Игоря» — а как он сам, с его собственной логикой и ценностями.

Это потребовало разобрать несколько устойчивых убеждений. Одно из них: «Я должен сначала доказать команде, что я достоин этой роли». Это убеждение порождало поведение, которое команда считывала как неуверенность — и реагировала соответственно, усиливая апелляции к Игорю. Круг замыкался.

Работа с этим убеждением не была про «поверь в себя». Она была про конкретный вопрос: что именно Андрей считает доказательством своей состоятельности в этой роли? Ответ оказался неожиданным для него самого: он ждал внешнего сигнала — от Игоря, от команды, от результатов. Но внешний сигнал в ситуации двойного лидерства не приходит, пока сам лидер не займёт позицию.

К концу пятой сессии у Андрея была конкретная картина: что он меняет в своём поведении, какие решения принимает без согласования с Игорем, как он реагирует на апелляции команды к основателю.

После «Ясности» стало очевидно, что индивидуальная работа с Андреем решает только часть задачи. Система — компания с двумя центрами власти — продолжала воспроизводить старые паттерны. Андрей перешёл в 3-месячную программу «Лидер в балансе» (№04, 12 сессий).

Параллельно — по инициативе Андрея, не ritlid — состоялся разговор с Игорем. Андрей предложил структурированный формат: Игорь переходит в роль председателя совета директоров, получает формальный статус и понятную зону влияния (стратегия, ключевые партнёрства, M&A), выходит из операционки с чёткой датой. Игорь согласился — в том числе потому, что сам устал от двусмысленности.

В работе с командой Андрей перестал объяснять свои решения через «Игорь тоже считает, что…». Это был небольшой, но заметный сдвиг. Первые несколько недель часть руководителей продолжала апеллировать к основателю — Игорь теперь перенаправлял их к Андрею. Постепенно паттерн сломался.

Параллельно в сессиях шла работа с тем, что Андрей называл «управленческим одиночеством»: ощущением, что с частью решений не с кем поговорить внутри компании. Это нормальная цена позиции CEO — но к ней нужно быть готовым. Работа здесь была про создание внешних точек опоры: ментор из другой отрасли, профессиональное сообщество, регулярный формат рефлексии.

После завершения «Лидера в балансе» Андрей перешёл в формат «Личная работа» (№05, 2 сессии в месяц). К этому моменту острая фаза адаптации была позади, но появились новые задачи: как выстраивать отношения с советом директоров, в котором теперь сидит основатель; как управлять компанией в условиях, когда часть команды помнит тебя в другой роли; как не потерять себя в роли CEO через год-два.

Эта фаза была менее интенсивной по содержанию, но важной по функции: регулярная точка остановки и калибровки.

Через десять месяцев после начала работы с ritlid:

• Игорь перешёл в роль председателя совета директоров. Операционное управление полностью у Андрея.
• Два из трёх руководителей, которые систематически апеллировали к основателю, перестроили коммуникацию. Один — уволился по собственному желанию через четыре месяца после смены формата; это было ожидаемо и, по оценке Андрея, здоровым исходом.
• Андрей описывает своё состояние как «я наконец перестал думать о том, правильно ли я сижу в этом кресле. Я просто работаю».
• Компания за этот период выросла по выручке примерно на 18% — Андрей сам оговаривается, что не готов приписывать это работе с коучем, но отмечает, что качество решений и скорость их принятия изменились заметно.

Адаптация после назначения CEO в зрелой компании — это не про то, чтобы «влиться в коллектив». Это про занятие позиции в системе, которая уже имеет свою историю, свои центры притяжения и свои паттерны. Новый CEO может быть компетентным, опытным и уважаемым — и при этом месяцами не занимать позицию, потому что система не перестроилась.

Ключевой момент в кейсе Андрея — он не ждал, пока система перестроится сама. Он принял решение о том, как он действует, и начал действовать именно так. Система перестроилась следом.

Работа с коучем здесь выполняла конкретную функцию: внешняя точка зрения, которая видит паттерн, когда сам человек находится внутри него. Не «поддержка» в размытом смысле — а структурированный разбор того, что происходит, и выработка конкретных шагов.

По данным исследований в области executive transitions, полная адаптация нового CEO занимает от 12 до 24 месяцев. Первые 90 дней — критический период: именно тогда формируются паттерны взаимодействия с командой и закладывается восприятие нового лидера. В кейсе Андрея острая фаза заняла около пяти месяцев — быстрее среднего, во многом потому, что работа началась не с нуля, а с чёткой диагностики ситуации.

Это один из самых сложных сценариев передачи власти. Ключевое — структурировать роль предыдущего руководителя формально: чёткая зона ответственности, понятные каналы коммуникации с командой, договорённость о том, как он реагирует на апелляции сотрудников. Без этой структуры система будет воспроизводить двойное лидерство независимо от намерений обеих сторон. В кейсе Андрея переход Игоря в совет директоров дал эту структуру.

Простой диагностический вопрос: меняется ли ваше ощущение «чужого в кресле» в зависимости от того, присутствует ли рядом предыдущий руководитель или ключевые люди из его команды? Если да — это системный паттерн, а не личная неуверенность. Личная неуверенность воспроизводится независимо от контекста. Системная — контекстно-зависима.

Работа с коучем — личное решение CEO, не требующее согласования с основателем или советом директоров. Это не корпоративная программа, а индивидуальная работа. В кейсе Андрея Игорь узнал о работе с ritlid примерно на третьем месяце — и отнёсся к этому нейтрально. Конфиденциальность содержания сессий сохраняется полностью.

Управленческое одиночество — состояние, при котором CEO не может обсудить часть решений внутри компании: с командой — потому что они подчинённые, с основателем — потому что это может быть воспринято как слабость, с советом директоров — потому что это другой уровень разговора. Это нормальная цена позиции, но к ней нужно готовиться. Рабочие инструменты: внешний ментор, профессиональное сообщество CEO, регулярная работа с коучем как структурированная точка рефлексии. Подробнее об этом — в материале об executive coaching для CEO.

Если ситуация, описанная в этом кейсе, резонирует с вашей — начать имеет смысл с диагностической сессии «Точка опоры» (№01): 90 минут разговора с экспертом ritlid, без оплаты при заходе с сайта. Формат простой: что происходит сейчас, какой контекст, что мешает двигаться. По итогу — рекомендация по формату работы или честный отказ, если запрос вне нашей экспертизы. Записаться можно через кнопку «Записаться на консультацию» в футере или письмом на info@rittlid.ru.