Автор: Алексей Туманов, коуч руководителей ritlid, MCC ICF. Специализация — executive coaching, развитие ЛПР, карьерные переходы. Дата публикации: 13 июня 2026.
Материал носит информационный характер и не заменяет консультацию психолога, психотерапевта или психиатра. Если вы узнаёте у себя описанные состояния — обратитесь к специалисту.
Партнёр консалтинговой компании, 41 год. Компания — B2B-консалтинг в области операционной эффективности, около 180 сотрудников, оборот порядка 900 млн ₽. Клиент проработал в ней 11 лет: вырос от старшего консультанта до управляющего партнёра направления. В начале года совет директоров предложил ему занять позицию CEO — предыдущий генеральный уходил на пенсию после 16 лет в роли.
На первый взгляд — логичный карьерный шаг. Человек знает компанию изнутри, имеет авторитет в команде, понимает клиентскую базу. Но именно это и стало источником напряжения, с которым он пришёл в ritlid спустя три месяца после назначения.
Запрос на первой встрече звучал так: «Я понимаю бизнес. Я понимаю людей. Но я не понимаю, что со мной происходит. Раньше у меня была своя территория — я отвечал за неё и знал, что делаю. Теперь я отвечаю за всё, и это ощущение не проходит. Я не чувствую себя CEO. Я чувствую себя самозванцем в чужом кресле.»
За три месяца в новой роли у клиента сформировались три устойчивых паттерна, которые он сам не мог объяснить рационально.
Первый — паралич в публичных решениях. Внутри компании, в разговоре один на один с директорами направлений, он чувствовал себя уверенно. Но на расширенных совещаниях с командой из 20+ человек или на встречах с ключевыми клиентами — ловил себя на том, что говорит «не своим голосом». Формулировки становились осторожнее, позиция — размытее. После таких встреч оставалось ощущение, что он «сыграл роль», а не провёл разговор.
Второй — невозможность делегировать своё прежнее направление. Клиент формально передал управление своим бывшим партнёром, но продолжал вмешиваться в детали: запрашивал промежуточные отчёты, давал комментарии по проектам, которые уже не были его зоной. Новый руководитель направления это замечал и начинал нервничать. Клиент понимал, что ведёт себя деструктивно, но остановиться не мог.
Третий — хроническая усталость без видимой причины. Рабочая нагрузка не выросла принципиально — скорее изменилась структура задач. Но к вечеру пятницы он чувствовал себя так, будто провёл неделю в режиме кризиса. Сон стал поверхностным. Появилась привычка «прокручивать» разговоры перед сном — искать, что сказал не так.
На диагностической сессии «Точка опоры» (№01) стало ясно, что речь не о профессиональной некомпетентности и не о выгорании в классическом смысле. Речь шла о ролевом переходе, который не был психологически завершён.
Клиент занял позицию CEO, но внутренне продолжал идентифицировать себя с предыдущей ролью — управляющего партнёра направления. Это создавало постоянное расщепление: формальные полномочия говорили «ты CEO», внутренняя картина говорила «ты партнёр, который временно сидит не на своём месте».
Три наблюдаемых симптома были прямым следствием этого расщепления. Паралич в публичных решениях — потому что CEO должен говорить от лица всей компании, а не от лица одного направления; эта позиция была психологически незанятой. Вмешательство в прежнее направление — потому что там была «настоящая» идентичность, и отпустить её означало остаться ни с чем. Усталость — потому что человек каждый день тратил энергию на удержание двух несовместимых образов себя одновременно.
Дополнительно проявился классический паттерн синдрома самозванца: убеждение, что «настоящие» CEO — это люди с другим бэкграундом (стратегические консультанты McKinsey, люди с опытом в нескольких компаниях), а он — «просто вырос внутри». Это убеждение не имело отношения к реальности, но активно управляло поведением.
По итогам диагностики был выбран формат «Ясность» (№02) — пакет из пяти сессий за пять недель — как первый этап. Задача: быстро создать рабочую карту ситуации и снять острое расщепление. Затем работа перешла в формат «Лидер в балансе» (№04) — трёхмесячная программа из 12 сессий.
Фаза 1. Инвентаризация идентичности (сессии 1–5, «Ясность»).
Первые пять сессий были посвящены одному вопросу: что именно клиент считает «своим» в роли CEO, а что воспринимает как чужое. Это не метафорический вопрос — он разбирался буквально, через конкретные ситуации последних трёх месяцев.
Выяснилось несколько важных вещей. Клиент хорошо чувствовал себя в роли «первого среди равных» — в разговорах с директорами направлений, где он мог опираться на экспертизу и опыт. Он плохо чувствовал себя в роли «лица компании» — в публичных выступлениях, переговорах с крупными клиентами, общении с советом директоров. Разница была не в навыках — она была в том, какую позицию он считал «своей».
Параллельно была проведена работа с убеждением о «настоящих CEO». Клиент составил список из восьми CEO, которых уважал и считал образцовыми. Затем — разобрал их бэкграунд. Оказалось, что пятеро из восьми выросли внутри одной компании или отрасли, не имея «классического» стратегического бэкграунда. Это не сняло убеждение мгновенно, но создало трещину в нём.
Фаза 2. Переход в новую позицию (сессии 6–12, «Лидер в балансе», первый месяц).
Центральная работа этой фазы — отпускание прежней роли. Это звучит просто, но на практике потребовало нескольких конкретных шагов.
Первый — клиент провёл прямой разговор с новым руководителем своего бывшего направления. Не «передал дела», а явно обозначил: «Это теперь твоя территория. Я буду задавать вопросы как CEO, а не как бывший партнёр. Если я начну вмешиваться в детали — скажи мне об этом прямо.» Этот разговор занял 40 минут и снял напряжение, которое накапливалось три месяца.
Второй — клиент сформулировал для себя три ситуации, в которых он как CEO имеет право и обязанность говорить от лица всей компании, не согласовывая позицию с директорами. Это были конкретные ситуации: переговоры с клиентами оборотом выше 200 млн ₽, публичные комментарии в СМИ, разговоры с советом директоров о стратегии. В этих ситуациях он начал намеренно занимать позицию — не спрашивать «правильно ли я говорю», а говорить и потом разбирать, что сработало.
Третий — работа со сном и режимом. Привычка «прокручивать» разговоры перед сном оказалась функциональной: мозг пытался найти «правильный» ответ на вопрос, который не имел правильного ответа («был ли я достаточно CEO сегодня»). Вместо этого был введён короткий вечерний ритуал: три конкретных решения, которые он принял за день как CEO. Не оценка — просто фиксация факта. Через две недели качество сна улучшилось заметно.
Фаза 3. Закрепление и выход (сессии 13–17, «Лидер в балансе», второй и третий месяц).
К этому моменту острое расщепление ушло. Клиент начал говорить о роли CEO в первом лице без видимого напряжения. Но появилась новая задача: как выстроить отношения с советом директоров, не воспроизводя паттерн «партнёра, который отчитывается», а занимая позицию «CEO, который информирует».
Это потребовало отдельной работы с форматом квартальных встреч с советом. Клиент разобрал три последних встречи: что он говорил, как реагировал на вопросы, где уходил в защитную позицию. Выяснилось, что он систематически избыточно детализировал ответы на вопросы совета — как будто доказывал свою компетентность, а не управлял диалогом. Это была прямая проекция паттерна самозванца на конкретный формат.
На последних сессиях клиент подготовил и провёл квартальную встречу с советом в новом формате. По его словам: «Впервые за полгода я вышел оттуда с ощущением, что провёл встречу, а не сдал экзамен.»
Через пять месяцев работы клиент описал изменения по трём исходным симптомам.
Паралич в публичных решениях — ушёл как системный паттерн. Остались ситуации, где он чувствует неуверенность, но это уже конкретные ситуации, а не фоновое состояние. Он научился отличать «я не уверен в этом решении» от «я не уверен в своём праве принимать решения».
Вмешательство в прежнее направление — прекратилось. Новый руководитель направления за последние два месяца ни разу не получил незапрошенного комментария. Отношения стабилизировались.
Хроническая усталость — снизилась. Клиент связывает это не с уменьшением нагрузки, а с тем, что перестал тратить энергию на внутренний конфликт идентичностей. «Раньше я каждый день приходил на работу и как будто надевал костюм, который не мой. Теперь это просто работа.»
По итогам работы клиент перешёл в формат «Личная работа» (№05) — долгосрочное сопровождение с двумя сессиями в месяц. Задача следующего этапа — выстраивание стратегического горизонта компании на три года и работа с командой директоров как системой, а не набором отдельных отношений.
Адаптация после назначения CEO — это не про освоение новых навыков. Навыки у большинства людей, которые доходят до этой позиции, уже есть. Это про психологический переход из одной идентичности в другую. Переход, который не происходит автоматически в момент подписания приказа.
Зрелые компании создают дополнительную сложность: новый CEO знает всех, все знают его, и у каждого есть образ «кем он был раньше». Этот образ давит с двух сторон — изнутри (сам человек продолжает идентифицировать себя со старой ролью) и снаружи (команда продолжает реагировать на него как на «партнёра Алексея», а не на «CEO»).
По данным исследований в области онбординга руководителей, от 40 до 70% новых CEO испытывают значимые трудности адаптации в первый год — особенно при внутреннем назначении, где ожидания команды сформированы предыдущей ролью человека. Программа «Onboarding C-level» (№14) в ritlid создана именно для этой ситуации — сопровождение нового CEO первые шесть месяцев с фокусом на ролевом переходе, а не только на операционных задачах.
В данном кейсе клиент обратился через три месяца после назначения, когда симптомы уже сформировались. Более ранний вход — в первые четыре-шесть недель — позволил бы пройти тот же путь быстрее и с меньшими потерями для команды.
Стандартный executive coaching работает с целями, стратегией, навыками лидерства. Здесь задача была другой: не развить новые компетенции, а завершить психологический переход между двумя ролями. Это ближе к работе с идентичностью, чем к коучингу в классическом смысле. Именно поэтому формат «Ясность» (№02) использовался как первый этап — он позволяет быстро создать карту ситуации без долгого разгона.
Это типичная картина. В первые недели человек находится в режиме «справлюсь сам» — нагрузка высокая, но ощущение новизны даёт энергию. Через два-три месяца новизна уходит, а паттерны, которые не работают, становятся видны. Именно тогда большинство обращается за помощью. Проблема в том, что к этому моменту часть ущерба — для команды, для отношений с советом, для собственного ресурса — уже нанесена.
Теоретически — да, со временем. Большинство руководителей проходят ролевые переходы самостоятельно, просто дольше и с большими потерями. Специфика данного кейса в том, что клиент работал в консалтинге и привык решать проблемы аналитически. Психологический переход аналитическими инструментами не решается — это другой тип работы. Внешняя поддержка сократила путь с вероятных полутора-двух лет до пяти месяцев.
Оба. Субъективно — клиент перестал описывать себя через предыдущую роль («я как бывший партнёр направления…»). Поведенчески — прекратил вмешиваться в прежнее направление, изменил формат встреч с советом директоров, начал говорить от лица компании без видимого напряжения. Команда зафиксировала изменение: по словам клиента, несколько директоров отметили, что «он стал другим» — не в смысле личности, а в смысле позиции.
Программа «Onboarding C-level» (№14) — она создана именно для сопровождения нового CEO или другого C-level руководителя в первые шесть месяцев. Фокус — на ролевом переходе, выстраивании отношений с командой и советом, формировании собственного управленческого стиля в новом контексте. Подробнее о том, как устроена эта программа — в материале «Onboarding C-level: сопровождение нового руководителя».
Если вы узнаёте в этом кейсе свою ситуацию — недавнее назначение, ощущение, что «не вошли» в роль, или видите это у кого-то из своей команды — первый шаг это разговор. Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01) занимает 90 минут: карта ситуации, понимание, какой формат работы подойдёт, и честный ответ, если запрос не наш профиль. Бесплатно при первом обращении с сайта. Запись через кнопку «Записаться на консультацию» в футере или письмом на info@rittlid.ru.