Автор: Алексей Туманов, коуч руководителей ritlid, MCC ICF. Специализация — executive coaching, развитие ЛПР, карьерные переходы. Дата публикации: 27 июня 2026.

Управляющий партнёр M&A-бутика, 41 год. Компания специализируется на сделках в секторе потребительских товаров и ритейла, средний чек сделки — от 500 млн ₽, штат около 35 человек. Клиент провёл в этой роли восемь лет: строил команду, выстраивал клиентскую базу, лично закрывал ключевые сделки. Бутик вырос из двух человек в полноценную структуру с устойчивым потоком мандатов.

За три месяца до обращения в ritlid один из якорных клиентов — семейный холдинг с оборотом около 4 млрд ₽ — предложил ему перейти на позицию CEO. Предложение не было неожиданным: клиент сопровождал этот холдинг через две сделки за пять лет, хорошо знал структуру и акционеров. Тем не менее он согласился, передал управление бутиком партнёру и вышел на новую роль.

На момент первого контакта с ritlid прошло шесть недель с момента назначения. Запрос звучал так: «Я понимаю бизнес этой компании лучше, чем многие внутри. Но я не понимаю, почему мне так тяжело. Каждый день ощущение, что я не на своём месте, хотя объективно — всё нормально.»

На диагностической сессии «Точка опоры» (№01) картина оказалась более структурированной, чем казалось клиенту. Он описывал несколько параллельных процессов, которые воспринимал как один общий дискомфорт.

Потеря привычного источника уверенности. В роли управляющего партнёра M&A-бутика уверенность строилась на экспертизе: клиент знал рынок, знал, как устроены сделки, знал, что делать в нестандартной ситуации. В роли CEO зрелой компании экспертиза оказалась необходимым, но недостаточным условием. Нужно было управлять операционкой, людьми, процессами — и делать это в системе, которая существовала до него и имела собственную инерцию.

Конфликт ожиданий с командой. Топ-команда холдинга — люди со стажем в компании от семи до четырнадцати лет. Часть из них рассчитывала на повышение изнутри. Клиент чувствовал это напряжение, но не понимал, как с ним работать: прямой разговор казался ему либо слишком ранним, либо слишком рискованным.

Размытость собственной роли. Акционеры сформулировали задачу как «вывести компанию на следующий уровень» — без конкретных метрик, горизонта и критериев успеха. Клиент принял это как свободу действий, но через шесть недель обнаружил, что свобода без ориентиров создаёт не пространство, а тревогу.

Физические симптомы. Нарушение сна — засыпал поздно, просыпался в 4–5 утра с мыслями о работе. Снизился аппетит. Несколько раз в течение рабочего дня возникало ощущение, которое он описывал как «пустота в голове» — невозможность сосредоточиться на задаче дольше 20–30 минут.

По итогам диагностической сессии и первых двух рабочих встреч картина сложилась в несколько взаимосвязанных процессов.

Адаптационный стресс при смене идентичности. Переход из роли «эксперта-партнёра» в роль «CEO зрелой организации» — это не просто смена должности. Это смена базовой психологической позиции: от «я знаю, как делать» к «я отвечаю за то, чтобы другие делали правильно». Такой переход требует перестройки самовосприятия, и шесть недель — слишком короткий срок, чтобы она произошла автоматически.

Отсутствие структуры первых 90 дней. Классическая ошибка при назначении изнутри отрасли: человек знает бизнес, поэтому пропускает фазу ориентации и сразу переходит к действиям. В результате — действия без стратегической рамки, накопление тактических решений без понимания, куда они ведут.

Непроработанный контракт с акционерами. Размытое «следующий уровень» — это не задача, это пожелание. Без конкретизации оно становится источником хронической тревоги: клиент не мог оценить, движется ли он в правильном направлении.

Признаки, соответствующие начальной фазе адаптационного истощения. Нарушения сна, снижение концентрации, эмоциональная уплощённость — не выгорание в клиническом смысле, но сигнал, что ресурс расходуется быстрее, чем восполняется. Без вмешательства это состояние имеет тенденцию углубляться.

После диагностической сессии клиент выбрал формат «Ясность» (№02) — пакет из пяти сессий за пять недель. Логика была прагматичной: нужен был быстрый результат в конкретных точках, а не длинная программа с открытым горизонтом.

Сессии 1–2: Контракт с собой и с акционерами. Первая задача — сформулировать, чего клиент хочет от этой роли сам для себя. Не «что от меня ждут», а «зачем мне это». Оказалось, что за восемь лет в M&A он накопил усталость от транзакционной логики — каждая сделка заканчивается, и нужно искать следующую. Роль CEO давала то, чего не было в бутике: возможность строить что-то на длинном горизонте. Это осознание стало опорной точкой.

Параллельно была подготовлена структура разговора с акционерами — не как переговоры, а как уточнение контракта. Клиент провёл эту встречу между второй и третьей сессиями. Результат: согласованные метрики на 12 месяцев, три приоритетных направления, договорённость о ежеквартальных стратегических сверках.

Сессии 3–4: Работа с командой. Напряжение с топ-командой оказалось более управляемым, чем казалось. Клиент провёл индивидуальные встречи с каждым из пяти топов — не как «новый CEO знакомится», а как «я хочу понять, что для вас важно в работе и что мешает». Формат был предложен на сессии и отрепетирован. Два из пяти разговоров оказались сложными — один топ прямо сказал, что рассчитывал на эту позицию. Клиент не уклонился от разговора, и это изменило динамику: из скрытого напряжения — в рабочий контракт.

Сессия 5: Режим и ресурс. К пятой неделе сон нормализовался — не полностью, но достаточно, чтобы перестать быть проблемой. Концентрация восстановилась. На последней сессии пакета разобрали режим: как устроена рабочая неделя, где точки восстановления, что клиент делает с тревогой, когда она возникает. Не как набор советов, а как личная система, которую он сформулировал сам.

По завершении пакета «Ясность» клиент взял паузу на три недели. Затем написал сам: «Пять сессий дали то, что нужно было прямо сейчас. Но я понимаю, что следующие 12 месяцев будут сложными — и хочу иметь возможность разбирать ситуации по мере их возникновения, а не накапливать.»

Формат, который выбрал клиент — «Личная работа» (№05): две сессии в месяц на протяжении года. Это не кризисный формат и не терапия. Это регулярная точка рефлексии для человека, который принимает решения в условиях высокой неопределённости и несёт ответственность за результат перед акционерами, командой и собой.

За первые шесть месяцев долгосрочного сопровождения разбирались разные ситуации: конфликт с одним из акционеров по вопросу дивидендной политики, решение об увольнении топа, который не принял новую стратегию, первый публичный провал — сделка, которую компания не закрыла из-за ошибки в due diligence. Каждая из этих ситуаций была рабочей задачей, а не психологической проблемой. Но каждая требовала пространства для осмысления — до того, как принято решение, а не после.

Через 12 месяцев после назначения клиент остаётся в роли CEO. По его собственной оценке, первые три месяца были самыми сложными — не потому что что-то шло не так, а потому что не было ориентиров. Работа с ritlid дала не решения, а структуру: как думать о роли, как выстраивать отношения с командой и акционерами, как не терять себя в операционном давлении.

Конкретные изменения, которые клиент называет сам:

• Согласованный контракт с акционерами — метрики, приоритеты, горизонт. Ежеквартальные сверки стали рабочим инструментом, а не формальностью.
• Стабилизация топ-команды: из пяти человек четверо остались и перешли в режим сотрудничества. Один ушёл — по взаимному решению, без конфликта.
• Восстановление режима сна и концентрации в течение первых пяти недель работы.
• Сформированная личная система принятия решений в условиях неопределённости — не алгоритм, а набор вопросов, которые клиент задаёт себе перед каждым значимым шагом.

Долгосрочное сопровождение продолжается. Клиент продлил контракт на второй год.

Стандартный executive coaching часто начинается с запроса на развитие навыков — переговоры, делегирование, публичные выступления. Здесь запрос был другим: человек с высокой компетентностью оказался в состоянии, которое мешало ему функционировать. Работа началась не с навыков, а с восстановления психологической базы — ориентиров, уверенности, режима. Навыковая часть появилась позже, как следствие.

Симптомы — нарушение сна, снижение концентрации, тревога — не достигали клинического порога. Это была реакция здорового человека на объективно сложную ситуацию, а не расстройство. Психологический консалтинг в формате ritlid работает именно с этим слоем: когда человек функционирует, но с трудом, и когда причина — не клиническая, а ситуационная.

Клиент не был готов к открытому горизонту. Пять сессий за пять недель — это конкретный объём с понятным результатом. Для человека, который привык к транзакционной логике M&A, такой формат психологически комфортнее, чем «работаем, пока нужно». Переход в долгосрочный формат произошёл органично — после того, как клиент убедился в ценности работы.

Это частая ситуация в семейных холдингах: акционеры формулируют задачу размыто намеренно — чтобы сохранить гибкость. В таком случае задача CEO — не добиться конкретики любой ценой, а создать рабочий инструмент внутри размытой рамки: собственные метрики, собственный горизонт, регулярные точки сверки. Разговор с акционерами в этом кейсе получился именно потому, что клиент пришёл не с требованием, а с предложением структуры.

Простой критерий: если через 4–6 недель после назначения вы регулярно просыпаетесь с мыслями о работе, не можете сосредоточиться дольше получаса и чувствуете, что «что-то не так», хотя объективных провалов нет — это сигнал. Не диагноз, не слабость, а сигнал, что адаптация идёт с перегрузкой и её стоит разобрать с кем-то, кто понимает этот контекст. Подробнее о том, как устроена диагностическая сессия ritlid — в материале «Точка опоры».

Если описанная ситуация похожа на вашу — первый шаг не требует обязательств. Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01) — 90 минут разговора с экспертом команды ritlid: карта ситуации, рекомендация формата работы или честный отказ, если запрос вне нашей экспертизы. Бесплатно при первом обращении с сайта. Чтобы записаться — нажмите в футере кнопку «Записаться на консультацию» и коротко опишите ситуацию в форме. Если удобнее письмо — info@rittlid.ru.