Автор: Алексей Туманов, коуч руководителей ritlid, MCC ICF. Специализация — executive coaching, развитие ЛПР, карьерные переходы. Дата публикации: 22 июня 2026.

Управляющий партнёр регионального PE-фонда, 51 год, портфель из семи активов в секторах ритейла и логистики. Суммарный оборот портфеля — около 14 млрд ₽. Клиент сам не занимал операционных позиций последние восемь лет: его роль — инвестиционные решения, работа с советом директоров, контроль через KPI. Непосредственно управлять компанией он не управлял.

Шесть месяцев назад один из ключевых активов — логистическая компания с оборотом 3,2 млрд ₽ и командой около 420 человек — остался без CEO: прежний руководитель ушёл в конкурирующую структуру, забрав с собой двух директоров по направлениям. Найти замену в горизонте трёх месяцев не удалось: кандидаты либо не проходили по культурному фиту, либо запрашивали условия, которые фонд не был готов принять на этапе нестабильности. Клиент принял решение временно занять позицию CEO сам — «пока не найдём нормального человека».

К моменту обращения в ritlid прошло четыре месяца с момента назначения. «Временно» превращалось в постоянное, и клиент это понимал. Запрос на первой сессии звучал так: «Я не понимаю, почему мне так тяжело. Я видел эту компанию насквозь — цифры, процессы, людей. А теперь сижу внутри и не могу нормально принять ни одного решения без ощущения, что делаю что-то не то».

На момент обращения клиент описывал три устойчивых паттерна.

Первый — паралич в операционных решениях. Вопросы, которые раньше казались очевидными с позиции акционера («уволить, нанять, изменить процесс»), изнутри обрастали деталями, которые он не мог игнорировать. Он знал людей по именам, видел их мотивацию, понимал, что за каждым решением — конкретные последствия для конкретного человека. Это не делало его мягче, но делало медленнее.

Второй — разрыв ожиданий с командой. Команда воспринимала его как «человека фонда», а не как своего CEO. Часть менеджеров открыто саботировала изменения, апеллируя к тому, что «это временно». Другая часть, наоборот, ждала от него решений, которые он не был уполномочен принимать без согласования с советом — то есть с самим собой в другой роли.

Третий — ролевая путаница. Клиент не мог чётко разграничить, где он сейчас — акционер, контролирующий актив, или CEO, отвечающий за операционный результат. Это создавало постоянный внутренний конфликт: как акционер он хотел давить на результат быстро, как CEO понимал, что быстро — значит сломать то, что ещё работает.

На диагностической сессии «Точка опоры» (№01) стало ясно, что речь не о дефиците управленческих навыков. Клиент — опытный человек с хорошо развитым стратегическим мышлением и высокой толерантностью к неопределённости на уровне портфеля. Проблема была в другом: он вошёл в роль CEO без психологической подготовки к смене позиции наблюдателя на позицию участника.

Восемь лет работы в роли акционера формируют специфическую когнитивную позицию: ты смотришь на компанию как на объект управления, а не как на среду, в которой ты существуешь. Переход внутрь разрушает эту дистанцию. Всё, что раньше было «данными для решения», становится живой тканью, которая реагирует на тебя. Это не делает человека хуже как руководителя — но требует перестройки, которая занимает время.

Дополнительный фактор — двойная роль. Клиент одновременно был CEO и акционером того же актива. Это создавало структурный конфликт интересов не в юридическом, а в психологическом смысле: он не мог полностью отдаться ни одной из ролей, потому что каждая требовала разных вещей в один и тот же момент.

По итогам диагностики был предложен формат работы «Ясность» (№02) — пять сессий за пять недель — с последующим переходом в «Лидер в балансе» (№04) при необходимости более глубокой работы. Клиент выбрал «Ясность» как первый шаг.

Первые две сессии были посвящены одному: сделать ролевой конфликт видимым и назвать его своими именами. Клиент работал с двумя вопросами: «Что я сейчас решаю как CEO?» и «Что я сейчас решаю как акционер?» — и учился разделять эти два потока в реальном времени.

Практически это выглядело как введение простого протокола: перед каждым значимым решением — явная маркировка роли. Не «я решаю», а «я как CEO решаю» или «я как акционер требую». Звучит механистично, но именно эта механика снижала внутреннее напряжение: мозг переставал пытаться удержать обе позиции одновременно.

К концу второй сессии клиент сформулировал рабочее правило для себя: «В операционных вопросах я CEO. В вопросах стратегии и финансирования — акционер. Если эти два потока пересекаются в одном решении — я беру паузу и явно называю, с какой позиции говорю».

Третья и четвёртая сессии сосредоточились на командной динамике. Ключевой вопрос: как выстроить авторитет CEO, когда команда воспринимает тебя как временного акционера, а не постоянного руководителя.

Здесь важно было не «завоевать доверие» в мотивационном смысле, а создать предсказуемость. Команды в зрелых компаниях не ждут харизмы от нового CEO — они ждут понимания, как он принимает решения, что для него важно и где его границы. Клиент разработал три конкретных поведенческих сигнала, которые транслировал команде последовательно: как он реагирует на плохие новости, как он принимает решения в условиях неполной информации, и как он обозначает то, что не входит в его компетенцию как CEO.

Отдельная работа — с менеджерами, которые открыто апеллировали к «временности» его позиции. Клиент принял решение не бороться с этим нарративом напрямую, а создать альтернативный: «Я здесь столько, сколько нужно компании. Пока я здесь — я CEO, а не акционер в операционке». Это не устранило скептицизм, но убрало его из публичного пространства.

К пятой сессии клиент описывал своё состояние иначе: «Я всё ещё не люблю эту роль. Но я перестал бояться её». Паралич в решениях снизился — не потому что решения стали проще, а потому что появился внутренний критерий: «Я принимаю это как CEO, и я готов за это отвечать».

По итогам «Ясности» клиент перешёл в программу «Лидер в балансе» (№04) — трёхмесячный формат, 12 сессий. Запрос сместился: от «как перестать тонуть» к «как выстроить режим, при котором я могу долго держать обе роли без деградации качества решений».

В рамках «Лидера в балансе» работа велась по нескольким направлениям: управление энергией в условиях двойной нагрузки, протокол восстановления между интенсивными периодами, работа с тревогой принятия решений в условиях неполной информации. Параллельно — структурирование поиска постоянного CEO: клиент понял, что его критерии отбора были размытыми, и это удлиняло процесс.

Через пять месяцев работы (пакет «Ясность» плюс три месяца «Лидера в балансе») клиент описывал ситуацию следующим образом.

Операционные решения принимаются в штатном режиме — без прежнего паралича. Команда стабилизировалась: двое из менеджеров, которые открыто саботировали изменения, ушли сами, остальные перешли в рабочий режим. Ролевой конфликт не исчез — он стал управляемым: клиент научился переключаться между позициями осознанно, а не реагировать на ситуацию из смешанного состояния.

Поиск постоянного CEO был структурирован и сужен до двух финальных кандидатов. Клиент сформулировал для себя критерий выхода из роли: «Я передам управление, когда буду уверен, что человек понимает компанию изнутри, а не только по цифрам. Это займёт ещё три-четыре месяца после назначения».

Ключевой сдвиг, который сам клиент назвал главным результатом работы: «Я перестал воспринимать эту ситуацию как провал системы. Это управленческий вызов, с которым я справляюсь. Разница небольшая, но она меняет всё».

Переход акционера или инвестора в операционную роль — один из наиболее психологически нагруженных управленческих сценариев. Он не требует новых навыков в классическом смысле: человек, как правило, компетентен. Он требует перестройки внутренней позиции — от наблюдателя к участнику — и создания новых критериев для принятия решений в условиях, когда дистанция исчезла.

Три вещи, которые в этом кейсе оказались решающими:

• Явное разграничение ролей — не как организационная структура, а как внутренний протокол принятия решений
• Работа с командной динамикой через предсказуемость поведения, а не через харизму или авторитет
• Принятие временного горизонта как рабочего, а не как дефекта ситуации

Программа «Onboarding C-level» (№14) в ritlid создана именно для таких переходов — когда новый CEO (внешний или внутренний) входит в роль и ему нужна структурированная поддержка первые шесть месяцев. В данном кейсе клиент обратился позже — через четыре месяца после назначения, когда напряжение уже накопилось. Ранний заход позволил бы пройти адаптационный период мягче.

Подробнее о том, как устроена работа с переходами на уровне C-suite — в материале об executive coaching для топ-менеджеров.

По данным исследований в области организационной психологии, полная адаптация CEO в зрелой компании занимает от шести до восемнадцати месяцев в зависимости от масштаба изменений, которые он несёт, и степени готовности команды. Первые девяносто дней — критический период: именно в это время формируются поведенческие паттерны, которые команда будет считывать как «стиль нового руководителя». Психологическая поддержка в этот период снижает риск ранних управленческих ошибок, которые потом сложно откатить.

Внешний кандидат входит в роль без предыстории — команда воспринимает его как «нового человека» и даёт время на ориентацию. Акционер, ставший CEO, входит с грузом уже сложившихся отношений: команда знает его в другой роли и реагирует на несоответствие ожиданий. Дополнительная сложность — двойная роль создаёт структурный конфликт: акционерская логика («результат любой ценой») и операционная логика («результат через людей») часто противоречат друг другу в краткосрочном горизонте.

В практике ritlid режим устойчивости — это состояние, при котором руководитель принимает решения из стабильной внутренней позиции, а не из реактивного ответа на давление. Это не отсутствие стресса и не безразличие к результату. Это наличие внутреннего критерия: «Я знаю, почему принимаю это решение, и готов за него отвечать». Переход в этот режим — измеримый результат работы, а не абстрактное «стало лучше».

Ранний заход — в первые тридцать дней после назначения — даёт больше пространства для работы: нет накопленного напряжения, нет сформировавшихся дисфункциональных паттернов. Поздний заход (как в этом кейсе — через четыре месяца) тоже работает, но требует сначала стабилизации, а потом уже развития. Оба варианта лучше, чем «справляться самому» в расчёте на то, что само пройдёт: управленческие переходы без поддержки статистически чаще заканчиваются либо уходом руководителя, либо долгосрочным снижением качества решений.

Да, и именно этот формат — один из наиболее частых запросов в ritlid. Ключевое условие: коуч должен понимать инвестиционную логику и операционный контекст одновременно. В команде ritlid работают эксперты с реальным управленческим и предпринимательским опытом — это не академические психологи, которые слышат про PE-фонд впервые. Ко-основатель ritlid Виталий Ветров — действующий собственник юридической фирмы с четырнадцатью годами управленческого опыта, и эта позиция задаёт стандарт для всей команды.

Первый шаг в работе с ritlid — диагностическая сессия «Точка опоры» (№01): полтора часа разговора с одним из экспертов команды, по итогам которого вы получаете картину ситуации и рекомендацию формата работы — или честный отказ, если запрос вне нашей экспертизы. Бесплатно при заходе с сайта. Чтобы записаться, воспользуйтесь кнопкой «Записаться на консультацию» в футере страницы или напишите на info@rittlid.ru.