Автор: Алексей Туманов, коуч руководителей ritlid, MCC ICF. Специализация — executive coaching, стратегия лидера, карьерные переходы. Дата публикации: 26 июня 2026.
Клиент — CTO финтех-стартапа, 38 лет. Компания занималась платёжной инфраструктурой для малого бизнеса, штат около 60 человек, оборот на момент обращения — порядка 180 млн ₽ в год. Стартап прошёл раунд A, готовился к раунду B. Клиент — один из двух сооснователей, отвечал за продукт и технологию с момента основания.
Запрос на первой встрече звучал так: «Мы с партнёром три месяца не можем договориться, куда идти дальше. Он хочет продаваться стратегу уже сейчас. Я считаю, что мы недооценены и нужно строить дальше. Каждый совет директоров превращается в позиционную войну. Я уже не понимаю, это бизнес-разногласие или мы просто разные люди, которым не по пути.»
Клиент пришёл не за медиацией — партнёр к работе привлечён не был. Он пришёл разобраться в собственной позиции: что для него принципиально, что он готов уступить, и что делать, если договориться не получится.
За три месяца конфликта клиент описывал несколько устойчивых паттернов. На советах директоров он занимал жёсткую оборонительную позицию — даже когда аргументы партнёра были частично обоснованы. После каждого такого заседания несколько дней не мог нормально работать: «хожу по офису, смотрю на людей и думаю — а зачем мы всё это строили, если сейчас просто сдадим». Ночью прокручивал сценарии разговоров, которые уже состоялись.
Параллельно — нарастающее ощущение, что команда чувствует напряжение между основателями. Несколько ключевых инженеров уже спрашивали напрямую: «Что происходит? Нам стоит беспокоиться?» Клиент давал успокаивающие ответы, которые сам не очень-то в них верил.
Важный момент: клиент не был уверен, что его позиция «строить дальше» — это стратегическое убеждение, а не защитная реакция. «Может, я просто не хочу отпускать, потому что это моё детище? Может, партнёр прав, а я не могу это признать?» Эта неопределённость была центральной — и именно с неё началась работа.
Работа началась с диагностической сессии «Точка опоры» (№01) — 90 минут структурированного разговора, по итогам которого стало понятно, что запрос многослойный. Поверхностный слой — бизнес-разногласие о стратегии. Под ним — вопрос идентичности: кто такой этот человек без этой компании, если она будет продана? И ещё глубже — паттерн, который клиент сам назвал «я не умею проигрывать переговоры внутри».
В первые три сессии программы «Ясность» (№02) удалось разделить три вещи, которые клиент держал в одном клубке:
Когда эти три слоя разделились, стало видно следующее. Стратегически клиент был готов рассматривать продажу — но не сейчас и не по текущей оценке. Эмоционально он реагировал на стиль партнёра, а не на содержание его аргументов: партнёр имел привычку выносить решения на совет директоров без предварительного разговора тет-а-тет, и это воспринималось как предательство. Отношения — за три года накопился ряд ситуаций, где клиент чувствовал, что его мнением пренебрегали в технических решениях, которые напрямую касались его зоны ответственности.
Формат — пять сессий за пять недель. Каждая сессия строилась вокруг конкретного рабочего вопроса, который клиент приносил из текущей ситуации.
Сессия 1–2. Разделение слоёв (описано выше). Плюс — работа с вопросом «что я защищаю». Клиент сформулировал: он защищает не компанию как таковую, а право на то, чтобы его технологическое видение было реализовано до конца. Продажа сейчас означала бы для него незавершённость. Это не иррационально — но важно было признать, что это личный мотив, а не только бизнес-логика.
Сессия 3. Разговор о партнёре. Клиент описал историю отношений с момента основания. Стало видно: первые два года они работали в режиме высокого доверия и разделения зон — клиент отвечал за продукт и технологию, партнёр за продажи и инвесторов. После раунда A партнёр начал активнее вмешиваться в продуктовые решения, мотивируя это тем, что инвесторы задают вопросы о roadmap. Клиент воспринял это как нарушение договорённостей. Разговора об этом между ними не было — накапливалось молча.
Сессия 4. Подготовка к прямому разговору с партнёром. Не медиация — клиент сам хотел провести этот разговор. Работали над тем, как сформулировать позицию без оборонительности: что конкретно не устраивает в процессе принятия решений (не в личности партнёра), что клиент готов обсуждать, а что для него — красная линия. По итогам сессии клиент написал короткий документ — не для партнёра, для себя: три пункта, которые он хочет сказать, и три вопроса, на которые хочет получить ответ.
Сессия 5. Разбор того, что произошло после разговора с партнёром. Разговор состоялся — и оказался неожиданно продуктивным. Партнёр признал, что вынесение вопросов на совет без предварительного обсуждения было ошибкой. Клиент признал, что его позиция «строить дальше» частично была защитной. Они договорились о следующем: горизонт — 18 месяцев, за это время компания должна выйти на показатели, при которых оценка для раунда B будет существенно выше текущих предложений от стратегов. Если через 18 месяцев этого не происходит — оба готовы рассматривать продажу.
Пока шла работа с клиентом, ситуация в команде развивалась независимо. Двое из ключевых инженеров — тимлид бэкенда и продуктовый аналитик — подали заявления об уходе в течение одной недели. Оба сослались на «неопределённость в компании». Клиент воспринял это как прямое следствие видимого конфликта между основателями.
Это стало отдельной темой в работе. Клиент осознал, что три месяца конфликта транслировались в команду не через слова, а через поведение: закрытые совещания, изменение тона на общих встречах, задержки с решениями по найму и бюджету. Команда читала сигналы правильно.
После договорённости с партнёром клиент провёл общую встречу с командой — без деталей конфликта, но с чётким сообщением: горизонт 18 месяцев, конкретные цели, найм продолжается. Один из двух уходящих инженеров остался. Второй ушёл — и клиент принял это спокойно: «Он принял решение раньше, чем мы договорились. Это нормально.»
Следующие три месяца клиент продолжил работу в формате «Лидер в балансе» (№04) — флагманской программы ritlid на 12 сессий. Фокус сместился: от управления конфликтом к выстраиванию команды под новый горизонт. Конкретная задача — нанять двух старших инженеров и выстроить процесс технического онбординга, который не зависит лично от CTO.
Через четыре месяца после начала работы с ritlid клиент зафиксировал следующее:
Отдельный результат, который клиент назвал неожиданным: он впервые за три года явно сформулировал для себя, что будет делать, если компания всё-таки будет продана через 18 месяцев. Раньше этот сценарий был психологически заблокирован — думать о нём означало «сдаться». После работы он стал просто одним из возможных исходов, к которому можно готовиться параллельно с основным треком.
Конфликт между сооснователями из-за вектора развития — один из самых частых запросов в практике ritlid среди технологических компаний. Несколько наблюдений, которые повторяются в похожих кейсах.
Стратегическое разногласие редко бывает только стратегическим. Под ним почти всегда лежит накопленное недоверие, нарушенные договорённости о зонах ответственности или разные ответы на вопрос «зачем мы это строим». Работать только с бизнес-аргументами в такой ситуации — значит лечить симптом.
Команда всегда читает сигналы раньше, чем основатели думают. Три месяца видимого напряжения между двумя людьми на верхнем уровне — это три месяца, когда каждый сотрудник принимает решение: оставаться или начинать смотреть по сторонам. Уходы в этом кейсе были предсказуемы.
Прояснение собственной позиции — это не слабость, это подготовка. Клиент пришёл с вопросом «может, я просто не хочу отпускать?». Это честный вопрос. Ответ на него — не «да» или «нет», а понимание, где заканчивается личный мотив и начинается стратегическое суждение. Без этого разделения любой разговор с партнёром превращается в позиционную войну.
В данном кейсе — нет: второй сооснователь к работе привлечён не был. ritlid работает с тем, кто обратился. Если оба партнёра хотят работать с командой ritlid — это возможно, но с разными экспертами и без обмена содержанием сессий. Совместная работа в формате медиации — отдельный запрос, который обсуждается на диагностической сессии.
В этом кейсе — пять недель программы «Ясность» плюс три месяца «Лидера в балансе». Итого около четырёх месяцев активной работы. Срок зависит от того, насколько глубоко зашёл конфликт и есть ли параллельные задачи (в данном случае — перестройка команды). Минимальный формат для похожего запроса — пять сессий «Ясности».
Это не блокирует работу. Клиент в любом случае может прояснить собственную позицию, подготовиться к разговору и выработать план действий при разных сценариях — включая сценарий, где договориться не удаётся. Работа с одной стороной конфликта — полноценный формат, не половинчатый.
Несколько маркеров: разногласия повторяются по одним и тем же темам без движения; один или оба партнёра начинают избегать прямых разговоров и выносить вопросы на третьих лиц (инвесторов, совет); команда начинает замечать напряжение и задавать вопросы. Если хотя бы два из трёх маркеров присутствуют — это уже не рабочий момент.
Да, и это оптимальный момент. Работа с конфликтом на ранней стадии занимает меньше времени и даёт больше пространства для манёвра. Когда позиции уже жёстко зафиксированы, а команда начала уходить — работать сложнее, хотя и возможно.
Если вы узнаёте в этом кейсе свою ситуацию — конфликт с партнёром, неясность собственной позиции, нарастающее напряжение в команде — первый шаг не требует готового запроса. Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01) — это 90 минут разговора с экспертом команды ritlid: что происходит, какой формат работы имеет смысл, а какой нет. Бесплатно при первом обращении с сайта.
Записаться можно через кнопку «Записаться на консультацию» в футере страницы или письмом на info@rittlid.ru — коротко опишите ситуацию в свободной форме.