Кейс: Конфликт с сооснователем из-за вектора развития. Управляющий партнёр m&a-бутика. Итог: подписание соглашения с пар

Автор: Алексей Туманов, коуч руководителей ritlid, MCC ICF. Специализация — executive coaching, стратегия лидера, партнёрские конфликты. Дата публикации: 16 июня 2026.

Управляющий партнёр M&A-бутика, 41 год. Компания специализируется на сделках в секторе потребительских товаров и ритейла, средний чек сделки — от 300 млн ₽. В партнёрстве с сооснователем — восемь лет. Команда — 14 человек, из них четыре старших аналитика и два директора по сделкам.

Обратился сам, без рекомендации. Нашёл ritlid через поиск, формулировка в первом письме была короткой: «Конфликт с партнёром. Бизнес под угрозой. Нужен разговор с тем, кто понимает, как это устроено изнутри.»

На диагностической сессии «Точка опоры» (№01) картина стала чётче. Конфликт длился около девяти месяцев — с момента, когда партнёры разошлись в оценке стратегического вектора. Клиент хотел масштабировать бутик в сторону advisory-мандатов и работы с PE-фондами. Сооснователь настаивал на сохранении нишевой модели и выходе на рынок СНГ. Ни один из векторов не был ни плохим, ни хорошим — они просто требовали принципиально разных операционных решений, разного состава команды и разного горизонта инвестиций.

К моменту обращения конфликт перешёл в стадию, когда партнёры перестали обсуждать стратегию напрямую. Решения принимались через команду — каждый из партнёров негласно «вёл» своих людей. Старшие аналитики чувствовали разрыв и начали уходить.

Клиент формулировал запрос как «помогите мне убедить партнёра» — стандартная первичная позиция в партнёрских конфликтах. За этим стояло несколько слоёв.

Первый — усталость. Девять месяцев в режиме постоянного напряжения, когда каждая встреча с партнёром воспринималась как потенциальная конфронтация. Клиент описывал это так: «Я захожу в переговорную и уже знаю, что выйду оттуда злым. Даже если мы говорим про операционку.»

Второй — тревога за бизнес. Бутик работал хорошо по финансовым показателям, но клиент видел, что уход двух старших аналитиков за три месяца — это не случайность. Люди чувствуют нестабильность на уровне партнёрства и уходят превентивно.

Третий — личная неопределённость. Клиент не был уверен, хочет ли он продолжать работать с этим партнёром вообще — даже если тот согласится на его вектор. Восемь лет совместной работы создали и близость, и накопленные претензии, которые к стратегии уже не имели отношения.

Работа началась с разграничения двух уровней конфликта — содержательного и отношенческого. Это разграничение критично: большинство партнёрских конфликтов начинаются как содержательные («мы не согласны по стратегии»), но к моменту обращения за помощью уже стали отношенческими («я не доверяю этому человеку»).

В данном случае содержательный конфликт был реальным — два вектора действительно несовместимы в рамках одной операционной модели. Но отношенческий слой был не менее значимым. Клиент в ходе работы сформулировал это точно: «Я злюсь не на то, что он хочет СНГ. Я злюсь на то, что он принял это решение для себя, не поговорив со мной. Я узнал его позицию от нашего финансового директора.»

Это — нарушение партнёрского контракта. Не юридического, а психологического: договорённости о том, как партнёры общаются, принимают решения и сигнализируют о смене позиции. Такой контракт редко бывает явным — он складывается в первые годы работы и воспринимается как само собой разумеющееся. Когда он нарушается, это воспринимается как предательство, даже если формально ничего не нарушено.

Параллельно стало ясно, что у клиента есть собственный вклад в эскалацию. Он несколько раз избегал прямого разговора с партнёром, предпочитая «дать ситуации устояться». Это создавало у партнёра ощущение, что его позиция принята — и он начинал действовать исходя из неё.

Работа велась в формате программы «Ясность» (№02) — пять сессий за пять недель. Это был осознанный выбор: ситуация требовала быстрого движения, потому что каждая неделя без решения стоила команде стабильности.

Сессии 1–2: разбор позиции и интересов. Первые две встречи были посвящены тому, чтобы клиент сам чётко сформулировал, чего он хочет — не как «победить в споре», а как «что мне нужно от этого партнёрства через три года». Это оказалось сложнее, чем казалось. Клиент обнаружил, что его желание масштабироваться в PE-advisory частично было реакцией на ощущение, что партнёр «тормозит» его, а не самостоятельным стратегическим видением. Разделить эти два мотива — принципиально: один ведёт к переговорам, второй — к эскалации.

Сессия 3: работа с отношенческим слоем. Третья сессия была целиком про нарушенный психологический контракт. Клиент подготовил список конкретных ситуаций за последние два года, где, по его ощущению, партнёр действовал в обход договорённостей. Разбор показал: часть ситуаций действительно была нарушением, часть — интерпретацией клиента, которую он никогда не проверял напрямую. Это дало материал для разговора с партнёром — не как обвинение, а как «вот что я воспринял как нарушение, хочу понять, как это было с твоей стороны».

Сессия 4: подготовка к прямому разговору. Четвёртая сессия была практической: клиент проработал структуру разговора с партнёром. Не скрипт — скрипты в партнёрских переговорах не работают, потому что партнёр чувствует подготовленность и закрывается. А структуру: с чего начать, как обозначить намерение («я хочу найти решение, а не выиграть»), как реагировать на типичные защитные реакции партнёра, которые клиент уже хорошо знал за восемь лет.

Разговор с партнёром состоялся между четвёртой и пятой сессиями. По словам клиента, это был «первый честный разговор за год». Партнёр, в свою очередь, оказался в схожей позиции — он тоже чувствовал, что конфликт зашёл в тупик, и тоже не знал, как из него выйти без потери лица.

Сессия 5: фиксация договорённостей. Пятая сессия прошла уже после того, как партнёры договорились о базовых условиях. Работа была направлена на то, чтобы клиент мог чётко сформулировать, что именно нужно зафиксировать юридически — не только по стратегическому вектору, но и по правилам принятия решений, порядку коммуникации и механизму разрешения будущих разногласий. Это стало основой для работы с корпоративным юристом.

Через шесть недель после начала работы партнёры подписали обновлённое партнёрское соглашение. Ключевые договорённости:

• Стратегический вектор зафиксирован как двухлетний эксперимент: бутик запускает advisory-направление параллельно с основной моделью, с отдельным P&L и отдельной командой из двух человек. Через два года — оценка по согласованным метрикам.
• Введён протокол стратегических решений: любое решение с горизонтом влияния более шести месяцев требует явного согласования обоих партнёров до начала реализации.
• Зафиксирован механизм выхода: если через два года партнёры снова расходятся в оценке вектора, у каждого есть право инициировать выкуп доли по заранее согласованной формуле.

Один из двух ушедших старших аналитиков вернулся — его пригласили возглавить advisory-направление. Второй не вернулся, но это уже было его самостоятельным решением.

Клиент продолжил работу в формате «Лидер в балансе» (№04) — трёхмесячная программа, в которой фокус сместился с партнёрского конфликта на более широкий вопрос: как он принимает решения в условиях неопределённости и что происходит с его энергией, когда бизнес требует постоянной готовности к конфронтации.

Партнёрские конфликты из-за вектора развития — один из самых частых запросов в практике ritlid среди управляющих партнёров консалтинговых и инвестиционных структур. Несколько наблюдений, которые воспроизводятся от кейса к кейсу.

Содержательный конфликт редко бывает только содержательным. За разногласием по стратегии почти всегда стоит накопленный отношенческий слой — нарушенные договорённости, несказанные претензии, изменившиеся личные приоритеты. Работать только со стратегией, не трогая отношенческий слой, — значит договориться на бумаге и продолжить конфликт в операционке.

Избегание прямого разговора — не нейтральная позиция. Каждая неделя без явного разговора — это неявный сигнал партнёру, что его позиция принята. Это создаёт асимметрию: один партнёр начинает действовать, второй — накапливать претензии. К моменту, когда претензии выходят наружу, первый партнёр искренне не понимает, «что случилось».

Соглашение — это не конец работы, а её результат. Подписание соглашения закрывает один цикл, но не снимает вопрос о том, как партнёры будут работать дальше. Поэтому продолжение в формате индивидуальной работы — не опция, а логичный следующий шаг для тех, кто хочет, чтобы соглашение работало.

Да, работа велась только с одним из партнёров — тем, кто обратился. Это стандартная ситуация: второй партнёр не всегда готов к совместной работе с внешним консультантом, особенно в острой фазе конфликта. Работа с одним партнёром не делает результат менее реальным — она помогает ему самому выйти из реактивной позиции, подготовиться к разговору и изменить динамику взаимодействия. Второй партнёр реагирует на изменение поведения первого, даже не зная о работе с коучем.

Около восьми недель: две недели от первого письма до начала работы (диагностическая сессия плюс согласование формата), пять недель работы в формате «Ясность», ещё одна неделя между последней сессией и подписанием соглашения. Это быстрый темп — он был возможен потому, что клиент был готов к работе и не нуждался в длительном прогреве.

Это реальный сценарий, и он прорабатывался в ходе работы. Если партнёр отказывается от прямого разговора — это само по себе информация о состоянии партнёрства. В таком случае работа смещается в сторону подготовки к более жёсткому сценарию: выкупу доли, разделению активов или полному выходу одного из партнёров. Это тоже решение, и оно тоже требует психологической и стратегической подготовки.

Теоретически — да. На практике — партнёры пробовали это девять месяцев и каждый раз заходили в тупик. Внешняя работа даёт не «правильные слова», а изменение внутренней позиции: клиент перестаёт воспринимать разговор как конфронтацию и начинает воспринимать его как переговоры. Это меняет тон, темп и результат разговора.

Зависит от фазы. Если конфликт острый и требует быстрого движения — «Ясность» (№02), пять сессий за пять недель. Если ситуация менее срочная и есть запрос на более широкую работу с собой как партнёром и руководителем — «Лидер в балансе» (№04), трёхмесячная программа. Оба варианта начинаются с диагностической сессии «Точка опоры» (№01), которая помогает определить, какой формат подходит конкретной ситуации.

Если ситуация касается пары, где оба партнёра — и в бизнесе, и в личных отношениях, — это отдельный формат «Перекрёсток» (№07). Напишите на info@rittlid.ru с кратким описанием ситуации, и мы предложим подходящий вариант.

Точка входа в работу с ritlid — диагностическая сессия «Точка опоры» (№01). Полтора часа в формате разговора с одним из экспертов команды: что происходит сейчас, какой формат работы может помочь, а какой — нет. Бесплатно при первом обращении с сайта.

Для записи используйте кнопку «Записаться на консультацию» в футере или напишите на info@rittlid.ru.