Автор: Алексей Туманов, коуч руководителей ritlid, MCC ICF. Специализация — executive coaching, карьерные переходы, развитие ЛПР. Дата публикации: 22 июня 2026.
Все детали изменены для неузнаваемости клиента: отрасль сохранена в общих чертах, имена, состав команды, суммы сделок и география — изменены.
Управляющий партнёр M&A-бутика, 41 год, команда 18 человек, специализация — сделки в секторе потребительских товаров и ритейла, средний чек сделки 2–4 млрд ₽. Бутик существовал 9 лет, клиент стоял у истоков и занимал позицию управляющего партнёра последние пять лет.
Поводом для обращения стала ситуация, которую клиент описал так: «Мы закрыли сделку, которую я считал лучшей в истории фирмы. Через три месяца после закрытия я понял, что не хочу приходить в офис. Не потому что устал — я не понимаю, зачем я там».
Формально запрос звучал как «помогите разобраться с мотивацией». Но уже на первой сессии стало ясно, что за потерей мотивации стоит острый конфликт в управленческой команде, который клиент до этого момента не называл конфликтом.
Сделка, о которой говорил клиент, была не просто закрытием транзакции — это было частичное слияние с более крупным игроком. Бутик сохранял операционную самостоятельность, но входил в орбиту холдинга с другой культурой, другими KPI и другим горизонтом принятия решений.
Внутри управленческой команды бутика было три партнёра. Клиент — управляющий, отвечавший за стратегию и ключевые клиентские отношения. Второй партнёр — операционный, отвечавший за процессы и команду аналитиков. Третий — партнёр по развитию бизнеса, BD.
До сделки все трое работали в логике «мы строим своё». После сделки эта логика сломалась: управляющий партнёр получил новые возможности — доступ к сделкам холдинга, ресурсы, капитал. Операционный партнёр получил усложнение: новые процессы, отчётность, интеграционные задачи. BD-партнёр оказался в подвешенном состоянии — его роль в новой структуре была наименее очевидной.
Конфликт не был открытым. Не было ни одного разговора, где кто-то сказал бы «я недоволен». Вместо этого — нарастающая холодность на встречах, решения, которые начали приниматься в обход общего обсуждения, и ощущение у клиента, что «партнёры смотрят на меня как на человека, который продал то, что мы строили вместе».
По сути, произошло то, что в практике работы с командами после M&A встречается регулярно: сделка изменила баланс выигрышей и потерь для каждого участника, но никто не проговорил это явно. Конфликт ушёл в пассивную фазу — и начал разрушать рабочий контакт изнутри.
Первые две сессии были диагностическими. Клиент описывал ситуацию, команда ritlid слушала и задавала уточняющие вопросы. К концу второй сессии картина сложилась в несколько ключевых наблюдений.
Первое. Клиент идентифицировал себя с ролью «строителя» — человека, который создаёт, а не управляет чужим. Сделка объективно изменила его роль: теперь он был частью более крупной структуры, где часть решений принималась выше. Это не было плохим исходом — но это было другой ролью, к которой он не был психологически готов.
Второе. Конфликт с партнёрами был реальным, но не фатальным. Операционный партнёр был перегружен и злился на клиента за то, что тот «ушёл в стратегию» и оставил его разбираться с интеграционным хаосом. BD-партнёр чувствовал себя лишним и боялся это признать. Клиент, в свою очередь, избегал прямого разговора, потому что боялся услышать «ты нас предал».
Третье. Потеря мотивации была не выгоранием в клиническом смысле — это была потеря ролевой ясности. Клиент не понимал, кем он теперь является в новой конфигурации. Управляющий партнёр бутика — понятная роль. Партнёр в структуре холдинга с сохранённым брендом — роль, которую ещё предстояло сформулировать.
Работа шла в формате программы «Ясность» (№02) — пять сессий за пять недель, с фокусом на конкретной ситуации и конкретном решении. По итогам первого блока клиент принял решение продолжить в формате «Лидер в балансе» (№04) — трёхмесячная программа дала возможность проработать не только текущий кризис, но и более глубокий вопрос об идентичности руководителя.
Первый блок (сессии 1–5): прояснение и разделение.
Главная задача — разделить три вещи, которые клиент держал в одном клубке: конфликт с партнёрами, потерю мотивации и вопрос о роли. Пока они были перемешаны, любое движение в одном направлении тянуло за собой остальные.
К концу пятой сессии клиент смог сформулировать: конфликт с партнёрами — это отдельная задача, которую можно решить разговором. Потеря мотивации — это сигнал о том, что старая роль больше не работает, а не признак того, что «всё кончено». Вопрос о новой роли — это отдельная работа, которая требует времени.
Второй блок (сессии 6–9): разговор с партнёрами.
Клиент принял решение провести прямой разговор с каждым из партнёров — не как «разбор полётов», а как попытку услышать, что происходит с каждым из них. Мы готовили эти разговоры в сессиях: какие вопросы задавать, как не уйти в защиту, как удержать позицию «я хочу понять, а не оправдаться».
Разговор с операционным партнёром оказался тяжёлым, но продуктивным. Тот действительно был перегружен и злился. Клиент впервые услышал это напрямую — и впервые признал, что в период интеграции оставил партнёра разбираться в одиночку. Это не было предательством — это было управленческой ошибкой, которую можно исправить.
Разговор с BD-партнёром оказался сложнее. Тот не был готов к прямому разговору и несколько недель уходил от него. В итоге выяснилось, что BD-партнёр рассматривал возможность выхода из партнёрства — не из-за конфликта, а потому что видел для себя другую траекторию. Это была важная информация, которую клиент до этого не имел.
Третий блок (сессии 10–12): новая роль.
К этому моменту острота конфликта спала. Отношения с операционным партнёром восстановились до рабочего уровня. Ситуация с BD-партнёром оставалась открытой, но перестала быть источником тревоги — клиент знал, что происходит, и мог планировать.
Основная работа третьего блока — сформулировать, какой руководитель клиент хочет быть в новой конфигурации. Не «управляющий партнёр бутика», а что-то более точное. В ходе работы выяснилось, что клиент давно хотел выйти за пределы транзакционного консалтинга — в сторону advisory, работы с собственниками на уровне стратегии, а не сделок. Сделка с холдингом, которую он воспринимал как потерю, на самом деле открывала именно этот путь.
Итогом стало не «решение конфликта» как такового, а переформулирование роли: клиент перестал быть управляющим партнёром в операционном смысле и начал выстраивать позицию старшего советника — внутри холдинга и для внешних клиентов.
Если вы узнаёте в этой ситуации свою — конфликт после слияния, потеря ролевой ясности, ощущение, что «всё изменилось, а я не понимаю, кем теперь являюсь» — напишите на info@rittlid.ru с коротким описанием контекста. Первый разговор — бесплатный.
Через три месяца после завершения программы клиент занимал новую позицию — формально в рамках той же структуры, но с другим содержанием роли. Операционное управление бутиком перешло к операционному партнёру. BD-партнёр в итоге вышел из партнёрства — на согласованных условиях, без конфликта. Клиент сосредоточился на advisory-треке.
По его словам на финальной сессии: «Я думал, что мне нужно починить отношения с партнёрами. Оказалось, что мне нужно было понять, кем я хочу быть дальше. Отношения починились сами, когда я это понял».
Это точная формулировка того, что происходит в большинстве конфликтов после M&A на уровне управленческих команд: конфликт — это симптом, а не причина. Причина — несовпадение ожиданий от новой конфигурации, которое никто не проговорил вслух.
Конфликт в управленческой команде после M&A редко выглядит как открытое противостояние. Чаще — это нарастающая дистанция, решения в обход, ощущение, что «что-то не так, но непонятно что». Это не признак того, что команда сломана. Это признак того, что сделка изменила баланс ролей и интересов, а разговора об этом ещё не было.
Несколько наблюдений из практики ritlid по работе с командами после слияний и поглощений:
Если конфликт длится больше трёх месяцев и за это время не было ни одного прямого разговора о том, что происходит — это сигнал, что внутренними ресурсами ситуация не разрешается. Не потому что люди плохие, а потому что у каждого участника есть своя версия реальности, и без внешнего фасилитатора эти версии не встречаются.
Да, и это часто единственный доступный вариант. Работа с одним участником не решает конфликт напрямую, но меняет его поведение в конфликте — а это меняет динамику. В описанном кейсе именно так и происходило: клиент менялся, и это создавало условия для разговора с партнёрами.
В практике ritlid — от трёх до шести месяцев активной работы. Это не значит, что конфликт полностью исчезает — но за этот срок обычно достигается рабочий уровень отношений и ясность по ролям. Более глубокая работа с идентичностью руководителя может занять дольше.
Нормальный исход. M&A меняет уравнение для каждого участника, и иногда правильный ответ для одного из партнёров — выход. Проблема не в самом выходе, а в том, как он происходит: в конфликте или на согласованных условиях. Работа с психологическим консультантом помогает перевести неизбежный выход из деструктивного сценария в конструктивный.
Бизнес-консультант по интеграции работает с процессами, структурами, KPI и операционной совместимостью. Психологический консультант работает с тем, что происходит с людьми внутри этих процессов: с тревогой, потерей ролевой ясности, конфликтами, которые не решаются регламентами. Оба нужны — но решают разные задачи. Смешивать их не стоит.
Конфликт в управленческой команде после слияния — это не признак того, что сделка была ошибкой или что команда не справляется. Это нормальная реакция на изменение конфигурации, в которой каждый привык работать. Вопрос не в том, есть ли конфликт, а в том, как долго он будет оставаться непроговорённым.
Первый шаг в работе с ritlid — диагностическая сессия «Точка опоры» (№01): 90 минут разговора с экспертом команды, карта ситуации и рекомендация формата работы. Бесплатно при заходе с сайта. Чтобы записаться, воспользуйтесь кнопкой «Записаться на консультацию» в футере страницы или напишите на info@rittlid.ru с кратким описанием ситуации.