Автор: Екатерина Дорохина, клинический психотерапевт ritlid. Специализация — острые состояния, тревожные расстройства, работа с топ-менеджерами. Дата публикации: 18 июня 2026.
Материал носит информационный характер и не заменяет консультацию психолога, психотерапевта или психиатра. Если вы узнаёте у себя описанные состояния — обратитесь к специалисту. При острой симптоматике (суицидальные мысли, панические атаки с обмороками, невозможность функционировать) — к психиатру или в неотложную службу (112).
Генеральный директор ритейловой сети, 41 год, 280 магазинов в 14 регионах, оборот около 9 млрд ₽. В компании — шесть лет, из них три — в роли CEO. До этого — коммерческий директор в той же структуре. Команда топ-менеджмента: восемь человек, большинство работают вместе дольше пяти лет.
Обратился в ritlid через четыре месяца после события, которое он сам называл «предательством». Формулировка в первом письме была короткой: «Не могу нормально работать с командой. Что-то случилось с головой.»
На первой сессии картина оказалась плотнее, чем следовало из письма. За четыре месяца до обращения в компании произошла утечка: стратегические данные по ценообразованию и планам экспансии попали к конкуренту. Расследование установило источник — один из директоров, человек из ближнего круга. Директора уволили, дело передали юристам.
Формально ситуация была закрыта. Фактически — нет.
Клиент описывал несколько устойчивых паттернов, которые появились после увольнения директора:
Панические атаки он не называл паническими атаками. Он говорил: «Это нервы. Просто надо взять себя в руки.»
По итогам первых двух сессий и стандартного скрининга (GAD-7, PHQ-9) картина сложилась в следующее:
Клинически это не было выгоранием в чистом виде. Это было тревожное расстройство, запущенное конкретным событием — утечкой — и поддерживаемое управленческой ролью, которая требовала ежедневного контакта с теми самыми людьми, которым он перестал доверять.
Важный нюанс: клиент продолжал работать в полном объёме. Внешне — функционирующий CEO. Внутри — человек, который каждое совещание проходил через приступ тревоги и каждую ночь разбирал, кто из команды может «сдать» снова.
Первая задача — снизить интенсивность приступов настолько, чтобы клиент мог нормально функционировать на совещаниях. Без этого любая более глубокая работа была бы преждевременной.
Использовался КПТ-протокол работы с паническим расстройством: психоэдукация (объяснение механизма паники — что это не сердечный приступ и не «потеря контроля», а предсказуемая физиологическая реакция), дыхательные техники для снижения вегетативного возбуждения в момент приступа, ведение дневника триггеров.
Параллельно — работа с избеганием. Клиент начал замечать, что сужает круг общения с командой не потому, что это рационально, а потому что это снижает тревогу в моменте. Это классическая ловушка избегания: краткосрочное облегчение ценой долгосрочного усиления тревоги.
К концу четвёртой недели интенсивность приступов снизилась. Клиент описывал это так: «Я всё ещё чувствую напряжение на совещаниях, но теперь понимаю, что это происходит, и знаю, что с этим делать.»
Когда острая симптоматика стабилизировалась, стало возможным работать с тем, что её поддерживало. Центральное убеждение, которое вышло в работе: «Если один человек из команды предал — значит, любой может предать. Доверие — это риск, который я больше не могу себе позволить.»
Это убеждение было понятным. Оно возникло из реального события, а не из воздуха. Но оно же делало управление командой практически невозможным: CEO, который не доверяет никому из восьми топов, работает один. А один человек не может управлять сетью из 280 магазинов.
Работа шла через несколько техник КПТ: анализ доказательств «за» и «против» убеждения, разграничение конкретного события (один директор, конкретные обстоятельства, конкретная мотивация) и генерализации («любой человек в команде»), постепенное восстановление рабочего контакта с теми топами, которых клиент сам же описывал как надёжных — но избегал из-за тревоги.
Отдельно — работа с темой контроля. Утечка ударила не только по доверию, но и по ощущению, что он «держит компанию». Для человека, который шесть лет строил эту структуру, потеря контроля над информацией была не просто операционным сбоем — это было нарушением базового ощущения безопасности в собственной организации.
Третья фаза была про практику. Клиент начал осознанно выстраивать то, что он сам назвал «дифференцированным доверием»: не «доверяю всем» и не «не доверяю никому», а конкретные решения о том, кому и в каком объёме открываться по каждому типу информации.
Это была не психологическая, а управленческая работа — но она стала возможной только после того, как тревога перестала блокировать рациональное мышление. Пока паника накрывала на каждом совещании, никакой «системы доверия» выстроить было нельзя.
К четырнадцатой неделе клиент вернулся к полноценному формату работы с командой. Приступы прекратились. Сон нормализовался.
По итогам 14 недель работы — 12 сессий в формате программы «Ясность» (№02) с переходом в «Лидер в балансе» (№04):
Через шесть месяцев после завершения основного трека клиент продолжает работу в формате «Личная работа» (№05) — две сессии в месяц для поддержания достигнутого и работы с текущими управленческими задачами.
Паническое расстройство у руководителя редко выглядит как «паника». Чаще — это «нервы», «стресс», «надо взять себя в руки». Человек продолжает работать, внешне функционирует, но внутри каждый рабочий день — это преодоление. Постепенно сужается радиус доверия, решений, контактов. Компания начинает управляться не по стратегии, а по тревоге.
В этом кейсе от первого приступа до обращения прошло четыре месяца. За это время клиент успел фактически вывести из рабочего контакта пятерых из восьми топов — не потому что они были ненадёжны, а потому что тревога не давала проверить это рационально.
КПТ-протокол при паническом расстройстве работает предсказуемо: 8–12 сессий дают устойчивое снижение симптоматики у большинства клиентов. Но для этого нужно сначала назвать происходящее своим именем — не «нервы», а расстройство, которое поддаётся конкретному протоколу лечения.
Если вы узнаёте в этом описании свою ситуацию — или ситуацию кого-то из вашей команды — первый шаг не требует обязательств. Запишитесь на диагностическую сессию «Точка опоры» через кнопку «Записаться на консультацию» в футере или напишите на info@rittlid.ru.
Ключевой признак — повторяемость и нарастающее избегание. Разовый приступ тревоги перед важными переговорами — норма. Если приступы повторяются в похожих ситуациях, вы начинаете заранее избегать этих ситуаций или сокращать их, а между приступами живёт фоновая тревога «а вдруг снова накроет» — это уже паттерн, который стоит разобрать со специалистом. Скрининговый инструмент GAD-7 можно пройти самостоятельно за 5 минут.
Да, и в большинстве случаев именно так и происходит. Протокол КПТ при паническом расстройстве рассчитан на еженедельные сессии по 60–90 минут. Клиент в этом кейсе ни разу не брал больничный и не уходил в отпуск в процессе работы — это не было нужным условием. Условием было регулярное участие в сессиях и выполнение домашних заданий между ними.
Утечка — операционное событие. Но реакция на неё — тревожное расстройство, которое блокирует управленческую функцию — это уже психологическая задача. Юристы закрыли юридическую часть. Психолог работал с тем, что осталось: с нарушенной способностью доверять и с паническими атаками, которые делали каждое совещание испытанием.
В данном случае — 14 недель до прекращения панических атак и восстановления рабочего контакта с командой. Это близко к стандартным срокам КПТ-протокола при паническом расстройстве: 8–16 сессий. Более глубокая работа с управленческими паттернами и моделью доверия продолжается дольше — клиент перешёл в формат долгосрочного сопровождения.
Это рабочая модель, при которой решение о том, кому и в каком объёме открываться, принимается осознанно — на основе конкретных наблюдений за конкретным человеком, а не из общей тревоги «никому нельзя доверять». Противоположность — либо тотальное доверие (уязвимость), либо тотальное недоверие (изоляция и управление в одиночку). Дифференцированная модель — рабочий средний путь, который строится в процессе терапии, а не до неё.
Если описанная ситуация — тревога, нарушение доверия к команде, приступы на совещаниях — звучит знакомо, начать можно с одной встречи. Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01) — 90 минут с экспертом команды ritlid: разбор ситуации, понимание, что происходит, и рекомендация формата работы. Бесплатно при первом обращении с сайта.
Записаться — через кнопку «Записаться на консультацию» в футере страницы. Если удобнее письмом — info@rittlid.ru, коротко опишите ситуацию.