Автор: Алексей Туманов, коуч руководителей ritlid, MCC ICF. Специализация — executive coaching, развитие ЛПР, карьерные переходы. Дата публикации: 23 июня 2026.
Этот материал — анонимизированный разбор реального случая из практики ritlid. Все идентифицирующие детали изменены: отрасль сохранена в общих чертах, имена, регион, состав команды и финансовые параметры — изменены для неузнаваемости.
Клиент — CEO сети частных медицинских центров, 50 лет, три клиники в одном регионе, выручка около 400 млн ₽ в год, команда порядка 120 человек. В бизнесе — 11 лет, из них последние шесть — в роли генерального директора и совладельца с долей 40%. Второй совладелец — партнёр с долей 60%, с которым клиент работал с самого начала.
Запрос при первом контакте звучал коротко: «Мой ментор ушёл из жизни восемь месяцев назад. С тех пор я не понимаю, с кем разговаривать о том, что происходит в бизнесе. Партнёр — хороший человек, но он финансист, не операционщик. Совет директоров — формальность. Я принимаю решения в вакууме, и это начинает сказываться на качестве этих решений.»
Важно сразу обозначить: это не был классический случай выгорания. По шкале MBI клиент находился в зоне умеренного эмоционального истощения, но без деперсонализации и без редуцирования достижений. Он по-прежнему видел смысл в работе, любил команду, понимал стратегию. Проблема была в другом.
Ментор — врач и предприниматель, основавший первую клинику ещё в 1990-х — был для клиента не просто советником. Он был единственным человеком, с которым можно было говорить честно: о сомнениях, о страхе ошибиться, о том, что партнёрство с годами становится всё более формальным. После его смерти этот канал закрылся. Клиент описывал это так: «Я стал принимать решения быстрее, потому что некому задать вопрос. Это не хорошо.»
Феномен одиночества на вершине хорошо описан в управленческой литературе. Исследование Harvard Business Review (Saporito, 2012) показало, что большинство CEO регулярно испытывают изоляцию в принятии решений — не потому что вокруг нет людей, а потому что нет людей, с которыми можно говорить без фильтра роли и статуса. Уход ментора в данном случае убрал последний такой канал.
На диагностической сессии «Точка опоры» (90 минут) выяснилось несколько слоёв.
Слой первый — операционный. За восемь месяцев после потери ментора клиент принял три крупных решения, которые сам оценивал как «недодуманные»: нанял операционного директора, который не прижился и ушёл через четыре месяца; отказался от партнёрства с федеральной сетью, а потом пожалел; согласился на условия аренды нового помещения, которые сейчас давят на маржу. Ни одно из этих решений не было катастрофическим, но все три объединяло одно: они принимались без проверки вслух.
Слой второй — отношенческий. Партнёр знал о потере, выражал поддержку, но в рабочем контексте ничего не изменилось. Совет директоров собирался раз в квартал. Команда топ-менеджеров — четыре человека — была лояльна, но клиент не хотел показывать им сомнения: «Я должен быть уверенным, иначе они начнут нервничать.» Это классическая ловушка роли: руководитель изолирует себя, чтобы сохранить образ стабильности.
Слой третий — стратегический. Параллельно с личным кризисом в бизнесе назревал вопрос, который клиент откладывал уже два года: партнёр хотел выйти из операционного управления и предлагал либо выкупить его долю, либо найти стратегического инвестора. Клиент не знал, чего хочет сам. «Я не понимаю, хочу ли я продолжать это в одиночку или мне нужен кто-то рядом — но уже в другой роли.»
Работа шла в формате программы «Ясность» (№02) — пять сессий за пять недель, с последующим переходом в «Лидер в балансе» (№04) на три месяца. Итого — около четырёх месяцев активной работы.
Первые две сессии были посвящены тому, что клиент называл «разобраться с потерей». Это не была психотерапия горя в клиническом смысле — клиент не нуждался в проработке травмы. Речь шла о другом: о том, чтобы отделить фигуру ментора от функции, которую он выполнял. Ментор был конкретным человеком с конкретным опытом. Но функция — «думать вслух с кем-то, кто понимает контекст» — это не уникальная способность одного человека. Её можно восстановить иначе.
Это разграничение оказалось важным. Клиент перестал воспринимать поиск нового собеседника как «замену» ментору (что казалось ему предательством) и начал думать о нём как о восстановлении рабочего инструмента.
Третья и четвёртая сессии были сфокусированы на партнёрском вопросе. Здесь работа шла в логике прояснения ценностей и горизонта: чего клиент хочет от бизнеса через пять лет? Через десять? Что для него «хороший исход» — не финансово, а по смыслу?
Выяснилось следующее. Клиент строил клиники не ради масштаба, а ради конкретной модели медицины — семейной, долгосрочной, без конвейера. Партнёр-финансист всегда тяготел к росту через тиражирование. Эти два вектора сосуществовали, пока бизнес рос сам по себе. Но в точке, где нужно было принять стратегическое решение — масштабироваться с федеральным партнёром или остаться региональным игроком — они разошлись.
Клиент сформулировал это сам, без подсказки: «Я не хочу федеральную сеть. Я хочу три хорошие клиники, которые работают так, как я задумал. Партнёр хочет другого. Это не конфликт — это просто разные цели.»
Пятая сессия и переход в «Лидер в балансе» были посвящены тому, как выстроить структуру поддержки, которая не зависит от одного человека. Клиент сформировал для себя три канала: регулярные встречи с коучем (продолжение работы с ritlid), вступление в закрытый клуб собственников медицинского бизнеса (внешний), и — впервые за годы — договорённость с партнёром о ежемесячных стратегических разговорах без повестки. Последнее оказалось неожиданно продуктивным: партнёр, как выяснилось, тоже чувствовал дистанцию и был рад её сократить.
Вопрос о партнёрской доле решился не в одну сессию и не по итогам одного разговора. Он созревал параллельно с личной работой — примерно к третьему месяцу программы.
Партнёр предложил три варианта: клиент выкупает его долю, партнёр выкупает долю клиента, или они вместе привлекают стратегического инвестора с последующим размытием обоих. Клиент изначально склонялся к первому варианту — выкупить и остаться единственным владельцем. Но в ходе работы обнаружилось, что за этим желанием стоит не стратегический расчёт, а тревога потери контроля: «Если я буду один — никто не сможет принять решение без меня.»
Это была ловушка. Единоличное владение не решало проблему одиночества — оно её усугубляло. Клиент, который уже понял, что ему нужны собеседники, а не тишина, выбрал другой путь: продал свою долю партнёру по согласованной оценке, сохранив за собой роль генерального директора на контрактной основе сроком три года с опционом на продление.
Это решение выглядело нестандартно — продать долю и остаться управлять. Но оно точно соответствовало тому, чего клиент хотел: заниматься медициной, а не управлять капиталом. «Я понял, что мне важна клиника, а не бумага о собственности. Финансовый результат от продажи позволяет мне работать спокойно следующие несколько лет, не думая о том, хватит ли денег на развитие.»
Через четыре месяца работы клиент описывал своё состояние так: «Я снова принимаю решения с паузой. Не потому что боюсь — а потому что есть с кем проверить мысль до того, как она стала действием.»
Конкретные изменения, которые клиент фиксировал сам:
Работа продолжилась в формате «Личная работа» (№05) — два раза в месяц, как поддерживающий трек. Клиент формулирует это просто: «Теперь это часть рабочей гигиены, а не кризисная мера.»
Одиночество на вершине — не метафора и не жалоба. Это функциональная проблема: когда у руководителя нет канала для проверки решений вслух, качество этих решений падает. Не потому что он стал хуже думать, а потому что мышление — это диалог, и в монологе оно деградирует.
Уход ментора обнажил эту зависимость. Работа с ritlid не заменила ментора — она помогла клиенту выстроить систему, которая не держится на одном человеке. Это устойчивее.
Второй важный момент: стратегическое решение (продажа доли) созрело не потому, что коуч его рекомендовал. Оно созрело потому, что клиент получил пространство, в котором мог честно ответить на вопрос «чего я хочу» — без давления роли, партнёра и операционной текучки. Коучинг не принимает решения. Он создаёт условия, в которых решение принимается точнее.
Если вы узнаёте в этом кейсе свою ситуацию — или похожую — и хотите разобрать её с экспертом, запишитесь на диагностическую сессию «Точка опоры» через кнопку «Записаться на консультацию» в футере или напишите на info@rittlid.ru.
В данном случае — коучинг. Клиент не нуждался в проработке клинического горя или травмы. Он нуждался в пространстве для стратегического мышления и восстановления структуры поддержки. Если бы на первичной диагностике выявились признаки клинической депрессии или острого горевания — работа шла бы иначе, с привлечением психотерапевта. Разграничение делается на диагностической сессии, а не заочно.
Да. Работа с уже принятым решением — отдельный запрос: как интегрировать изменение роли, как выстроить новый ритм, как не потерять смысл после exit. В данном кейсе решение созревало в процессе работы, но это не обязательный сценарий.
В этом кейсе — четыре месяца активной фазы (программы «Ясность» и «Лидер в балансе»), затем переход в поддерживающий формат. Сроки зависят от запроса: если задача — разобрать конкретную развилку, достаточно пяти сессий. Если задача — системная перестройка опоры, нужно больше времени.
В медицинском бизнесе — не редкость. Операционная экспертиза и капитал — разные ресурсы, и их носители не всегда совпадают. Клиент в данном кейсе был сильным операционным руководителем, но не хотел нести финансовый риск масштабирования. Партнёр хотел обратного. Разделение ролей решило противоречие без разрушения бизнеса.
Как с функциональной проблемой, а не экзистенциальной жалобой. Первый шаг — диагностика: какие каналы поддержки были, какие исчезли, что именно стало дефицитом. Второй — восстановление структуры: не поиск «одного правильного человека», а система из нескольких независимых источников обратной связи. Подробнее о том, как устроена работа с запросами такого типа, — в материале об executive coaching в ritlid.