Фасилитация: разбор кейса

Автор: Дмитрий Лавров, эксперт ritlid по работе с командами. Специализация — стратегические сессии, командная динамика, фасилитация. Дата публикации: 8 мая 2026.

Этот материал — часть серии о фасилитации. Общая теория, структура и методология — в материале «Фасилитация: полное руководство». Здесь — конкретный кейс: что происходило на сессии, какие решения принимались в процессе и что получилось на выходе.

Логистическая компания, оборот около 1,4 млрд ₽, 280 человек в штате. Управленческая команда — восемь человек: генеральный директор, коммерческий директор, операционный директор, финансовый директор и четыре руководителя направлений. Компания вышла из фазы быстрого роста и столкнулась с тем, что стратегия, работавшая последние три года, перестала давать прежний результат: маржинальность падала, команда тянула в разные стороны, приоритеты у каждого были свои.

Запрос генерального директора при первом контакте звучал так: «Нам нужна стратегическая сессия. Хочу, чтобы команда договорилась о приоритетах на следующий год и перестала тратить время на внутренние трения». Стандартная формулировка — и за ней, как правило, скрывается несколько разных проблем одновременно.

Перед сессией ведущий эксперт ritlid провёл индивидуальные интервью с каждым из восьми участников. Это стандартная часть подготовки: без диагностики командной динамики сессия рискует стать красивым мероприятием без реального результата. Интервью показали три вещи. Первое: у команды не было общего понимания, в чём именно проблема — каждый называл свою версию. Второе: двое из восьми участников находились в открытом конфликте, который остальные старательно игнорировали. Третье: генеральный директор принимал решения единолично, а команда привыкла ждать его указаний, не беря ответственности за горизонтальные договорённости.

Исходя из диагностики, стандартный формат «стратсессия за один день с флипчартами» не подходил. Нужна была двухдневная работа с несколькими задачами: снять накопленное напряжение, создать общее поле понимания ситуации и только потом переходить к стратегическим договорённостям.

День первый был построен вокруг диагностики и выравнивания картины мира. Инструменты: структурированный обмен позициями по формату «каждый называет три факта о ситуации компании, которые считает критичными», работа с картой стейкхолдеров, разбор конкурентного ландшафта в малых группах. Конфликт между двумя участниками не выносился на общее обсуждение — вместо этого фасилитатор работал с ним через структуру задач: оба оказывались в одной малой группе с чёткой совместной задачей, где личные разногласия становились менее значимыми, чем результат.

День второй — выработка приоритетов и договорённостей. Формат: сначала индивидуальная работа (каждый письменно формулирует три стратегических приоритета на год), потом парное обсуждение, потом общий круг. Такая структура снижает давление группового мышления: человек сначала формулирует позицию сам, и потом её сложнее просто «слить» под влиянием более громкого коллеги.

Момент первый: сопротивление в первый час. Коммерческий директор, 41 год, с первых минут занял позицию наблюдателя — отвечал коротко, уклонялся от конкретики. Это распространённая реакция топов на фасилитацию: «я не понимаю, зачем это, давайте к делу». Фасилитатор не стал давить. Вместо этого — прямой вопрос в нужный момент: «Вы сказали, что маржинальность падает. Как вы объясняете это своей команде?» Вопрос требовал конкретного ответа, а не общей позиции. Коммерческий директор ответил — и включился в работу.

Момент второй: столкновение версий реальности. На второй час первого дня выяснилось, что операционный и финансовый директора имеют принципиально разные данные об одном и том же показателе — стоимости обработки одного заказа. Разница была в методологии подсчёта, которую никто никогда не согласовывал. Это не конфликт людей — это конфликт систем учёта. Фасилитатор зафиксировал это как отдельную задачу («договориться о единой методологии до конца квартала») и не дал группе уйти в выяснение, кто прав. Задача была записана, ответственный назначен, срок поставлен — и работа продолжилась.

Момент третий: генеральный директор как блокер. На второй день, когда команда начала формулировать приоритеты, генеральный директор несколько раз прерывал обсуждение фразами вида «нет, это не так работает» и «я уже думал об этом, вот моё решение». Команда каждый раз замолкала. Фасилитатор применил стандартный приём: попросил генерального директора записать свою позицию на отдельный лист и вернуться к ней в конце — «чтобы сравнить с тем, что выработает группа». Это не ограничение, а структура: руководитель не исключается из процесса, но его позиция перестаёт автоматически закрывать обсуждение. К концу дня генеральный директор сам отметил, что команда предложила два решения, до которых он сам не додумался.

По итогам двух дней команда зафиксировала три стратегических приоритета на год — с конкретными метриками, ответственными и сроками промежуточных проверок. Это не «стратегия» в классическом смысле, но это рабочий документ, который команда сделала сама и за который каждый взял ответственность.

Конфликт между двумя участниками не был «разрешён» в ходе сессии — это не задача фасилитации. Но оба получили опыт совместной работы с результатом, и напряжение снизилось до рабочего уровня. Через месяц генеральный директор сообщил, что эти двое самостоятельно договорились о разграничении зон ответственности.

Вопрос методологии учёта был закрыт за три недели после сессии — финансовый и операционный директора провели рабочую встречу и согласовали единый подход.

Через квартал команда провела самостоятельную сессию проверки приоритетов — без внешнего фасилитатора. Это один из признаков того, что работа была сделана правильно: команда освоила формат и может воспроизводить его самостоятельно.

Несколько наблюдений, которые полезно зафиксировать.

Диагностика важнее дизайна. Если бы сессия была проведена без предварительных интервью, конфликт и проблема с данными всплыли бы в самый неудобный момент — и потребовали бы реакции без подготовки. Интервью дали возможность встроить работу с этими темами в структуру заранее.

Фасилитатор не решает проблемы команды. Задача ведущего — создать условия, при которых команда сама приходит к решениям. Это принципиально отличается от консалтинга, где эксперт даёт рекомендации. В этом кейсе фасилитатор ни разу не высказал мнения о том, какие приоритеты правильные. Это не его работа.

Роль первого лица — отдельная задача. Генеральный директор с высоким авторитетом в команде — это одновременно ресурс и риск. Если его позиция автоматически закрывает обсуждение, команда перестаёт думать самостоятельно. Работа с этой динамикой требует от фасилитатора точности: не ограничить руководителя, но создать структуру, при которой остальные участники тоже вносят реальный вклад.

Результат сессии — не документ. Документ — это артефакт. Реальный результат — изменение в том, как команда принимает решения и договаривается. В этом кейсе самостоятельная сессия через квартал — более значимый показатель, чем список приоритетов, зафиксированный на флипчарте.

Подробнее о типичных ошибках при проведении стратегических сессий — в материале «Фасилитация: типичные ошибки».

В этом кейсе подготовка заняла около трёх недель: интервью с восемью участниками (по 45–60 минут каждое), анализ материалов, дизайн программы, согласование с генеральным директором. Для команды из четырёх-пяти человек с менее сложной динамикой подготовка может занять одну-две недели. Сокращать подготовку ради экономии времени — типичная ошибка, которая обесценивает саму сессию.

Можно, если в команде есть человек с опытом фасилитации и без личной заинтересованности в результате. Проблема в том, что внутренний фасилитатор почти всегда имеет позицию по обсуждаемым вопросам — и команда это чувствует. Внешний ведущий нейтрален по определению. Для сессий с высоким уровнем напряжения или стратегическими решениями внешний фасилитатор снижает риск того, что процесс будет восприниматься как управляемый.

Это распространённая ситуация. Причины обычно две: либо договорённости были сформулированы слишком абстрактно (без метрик и сроков), либо у команды нет механизма регулярной проверки. В этом кейсе была введена квартальная сессия проверки — это и есть механизм. Без него даже хорошо сформулированные приоритеты теряются в операционной текучке. Подробнее о структуре договорённостей — в материале «Фасилитация: чек-лист».

Прямая конфронтация редко помогает — она создаёт напряжение и переключает внимание группы на конфликт. Эффективнее структурные решения: дать участнику конкретную роль (например, фиксировать решения), задать прямой вопрос, требующий содержательного ответа, или перевести его в малую группу с чёткой задачей. В большинстве случаев «саботаж» — это сигнал о том, что у человека есть позиция, которую он не может или не хочет высказать в общем кругу.

На совещании повестку и решения, как правило, контролирует руководитель. Фасилитация передаёт управление процессом нейтральному ведущему, а содержание — команде. Это меняет динамику: участники говорят больше, позиции слышны лучше, решения принимаются с более широким участием. Разница не в формате встречи, а в том, кто управляет процессом и зачем.

О том, как ritlid проводит стратегические сессии и что входит в подготовку, — в материале «Фасилитация: практика ritlid».

Если стоит задача провести стратегическую сессию с управленческой командой — напишите на info@rittlid.ru: кратко о составе команды, текущей задаче и желаемом горизонте. Ответим в течение рабочего дня и предложим формат, который подходит под вашу ситуацию. Короткую заявку можно оставить и через кнопку «Записаться на консультацию» в футере, но письмо с контекстом даёт более точный ответ.