Автор: Дмитрий Лавров, эксперт ritlid по работе с командами. Специализация — командная динамика, фасилитация, конфликты в управленческих командах. Дата публикации: 13 мая 2026.

Большинство конфликтов в управленческих командах не начинаются со скандала. Они начинаются с того, что один директор перестаёт отвечать на письма другого в тот же день. Или с того, что на стратегической встрече двое молчат, когда говорит третий. Или с того, что решение, принятое на совете, через неделю «забыто» одним из его участников. Руководитель видит симптомы, но не всегда понимает: это рабочее трение или уже конфликт, который разрушает команду изнутри?

Этот чек-лист — инструмент первичной диагностики. Он не заменяет работу с фасилитатором, но помогает понять, на какой стадии находится ситуация и что с ней делать.

Полное руководство по природе, типам и механике командных конфликтов — в материале «Конфликт в команде: полное руководство».

Чек-лист разбит на три блока: признаки латентного конфликта, признаки открытого конфликта и признаки хронического конфликта. Каждый блок — отдельная стадия. Проходите последовательно: если набирается три и более совпадений в блоке — стадия активна. Если совпадения есть в двух блоках одновременно — конфликт уже перешёл в следующую фазу, и точка входа для работы с ним другая.

Чек-лист составлен для руководителя или собственника, который наблюдает команду снаружи или является её частью. Он не предназначен для самодиагностики участников конфликта — у них неизбежно искажённая картина.

Латентная стадия — самая опасная, потому что внешне всё выглядит нормально. Команда работает, встречи проходят, решения принимаются. Но под поверхностью уже идёт накопление напряжения, которое рано или поздно выйдет наружу — и чаще всего в самый неподходящий момент.

• Двое или более членов команды избегают прямого взаимодействия: переписываются через третьих лиц, не садятся рядом на встречах, не обращаются друг к другу по имени.
• На совещаниях один или несколько человек систематически молчат, когда говорит определённый коллега — не возражают, не соглашаются, просто выпадают из разговора.
• Решения, принятые коллегиально, реализуются с задержкой или не реализуются вовсе одним из участников команды.
• Появились параллельные коалиции: часть команды обсуждает рабочие вопросы в обход общего чата или общих встреч.
• Один из топов начал «забывать» договорённости, достигнутые на встречах, где присутствовал конкретный коллега.
• Изменился тон переписки: формальные обращения там, где раньше было неформальное общение.
• Кто-то из команды начал жаловаться вам на коллегу в частных разговорах — не как на рабочую проблему, а как на человека.

Три и более совпадений — латентный конфликт активен. На этой стадии его ещё можно остановить структурированным разговором или одной фасилитационной сессией.

Открытый конфликт — это не обязательно крик или хлопанье дверью. В управленческих командах он чаще выглядит как публичное несогласие, демонстративное дистанцирование или прямая конкуренция за ресурсы и влияние.

• На встречах регулярно возникают споры, которые не приходят к решению: разговор ходит по кругу, стороны повторяют одни и те же аргументы.
• Один из участников команды открыто оспаривает решения другого — не в рамках рабочей дискуссии, а после того, как решение уже принято.
• Появились жалобы от сотрудников: они замечают напряжение между топами и начинают выбирать «лагерь».
• Один из топов начал обходить коллегу, обращаясь напрямую к его подчинённым или к вам через голову.
• Кто-то из команды публично — на встрече, в переписке — обесценил работу или решение коллеги.
• Совместные проекты двух подразделений тормозят без видимых операционных причин.
• Один из участников конфликта начал собирать «досье»: фиксировать ошибки коллеги, пересылать переписку третьим лицам.

Три и более совпадений — конфликт открытый. Разговором один на один здесь уже не обойтись: нужна структурированная работа с участием нейтрального фасилитатора или внешнего эксперта.

Хронический конфликт — самая разрушительная стадия. Команда адаптировалась к напряжению: выработала обходные пути, негласные правила, зоны молчания. Внешне всё может выглядеть стабильно, но эффективность падает, лучшие люди уходят, а решения принимаются не там, где должны.

• Конфликт длится больше шести месяцев без видимой динамики: ни эскалации, ни разрешения.
• Команда выработала «правила обхода»: все знают, что определённые темы нельзя поднимать при определённых людях.
• Новые сотрудники быстро узнают о конфликте и вынуждены выбирать сторону.
• Вы как руководитель регулярно выступаете «переводчиком» между двумя частями команды.
• Стратегические решения принимаются не на общих встречах, а в кулуарах — потому что на общих встречах невозможно договориться.
• Один или несколько сильных сотрудников уже ушли, прямо или косвенно сославшись на атмосферу в команде.
• Конфликт перешёл на уровень ценностей или личных претензий: стороны уже не спорят о рабочих вопросах, они спорят о том, кто прав как человек.

Три и более совпадений — хронический конфликт. Разовая сессия здесь не поможет: нужна системная работа с командой на горизонте нескольких месяцев.

Чек-лист даёт не диагноз, а ориентир. Три стадии требуют разных форматов работы — и разной скорости реакции.

Важная оговорка: если совпадения есть одновременно в блоках 2 и 3 — конфликт, скорее всего, хронический с периодическими вспышками. Это наиболее сложный сценарий, и начинать работу нужно с диагностики, а не с попытки сразу «помирить» стороны.

Подробнее о типичных ошибках руководителей при работе с конфликтом — в материале «Конфликт в команде: типичные ошибки».

Руководители, которые сталкиваются с конфликтом впервые, как правило, делают одно из трёх — и все три варианта усугубляют ситуацию.

«Само рассосётся».» Не рассосётся. Латентный конфликт без вмешательства переходит в открытый, открытый — в хронический. Средний срок этого перехода в управленческих командах — 4–8 месяцев. К моменту, когда руководитель решает действовать, конфликт уже стоит компании нескольких уволившихся сотрудников и заторможенных решений.

Разговор один на один с каждым участником. Это создаёт иллюзию работы с конфликтом, но на деле руководитель превращается в ретранслятор претензий. Каждая сторона рассказывает свою версию, руководитель несёт её другой стороне — и конфликт не разрешается, а структурируется. Плюс у обеих сторон появляется ощущение, что руководитель «на их стороне».

Административное решение: «прекратите конфликтовать». Работает ровно до следующей точки напряжения. Конфликт уходит в латентную фазу, но не исчезает. Через месяц-два он возвращается — обычно в более острой форме, потому что стороны теперь знают, что открытое противостояние наказуемо, и переходят к скрытым формам.

Подходит, если:

• Вы собственник или CEO, и конфликт идёт внутри вашей управленческой команды — между топами, партнёрами или директорами направлений.
• Конфликт уже влияет на скорость принятия решений, качество стратегических встреч или удержание ключевых людей.
• Вы понимаете, что нужен нейтральный внешний взгляд — потому что сами являетесь частью системы и не можете быть объективным фасилитатором.
• Вы готовы к тому, что работа с конфликтом потребует времени и готовности всех сторон к честному разговору.

Не наш формат, если:

• Конфликт связан с нарушением трудового законодательства или требует юридического разбирательства — это зона HR и юристов, не фасилитаторов.
• Один из участников конфликта уже принял решение уйти и использует конфликт как инструмент давления при переговорах об условиях выхода.
• Вы ищете фасилитатора, который «встанет на вашу сторону» и поможет убедить команду в вашей правоте. Нейтральность — обязательное условие работы.
• Конфликт носит клинический характер: один из участников демонстрирует признаки расстройства личности или аффективного расстройства — здесь нужна индивидуальная психологическая работа, а не командная фасилитация.

Чек-лист — инструмент первичной ориентации. Он помогает понять стадию и выбрать формат работы. Полноценная диагностика включает индивидуальные интервью с участниками, анализ командной динамики и истории конфликта, иногда — психометрические инструменты (например, Hogan для оценки деструкторов). Чек-лист занимает 10 минут; диагностика — от двух недель.

С оговорками. Участник конфликта неизбежно видит ситуацию через призму своей позиции. Чек-лист в этом случае полезен как структура для размышления, но не как объективная оценка. Если вы участник — попросите нейтрального наблюдателя (например, HR-директора или внешнего консультанта) пройти чек-лист независимо и сравните результаты.

Это означает, что конфликт прошёл несколько стадий и сейчас находится в наиболее сложной точке: есть и скрытое напряжение, и открытые столкновения, и хронические паттерны. В этом случае начинать нужно не с попытки «решить» конфликт, а с диагностики: что именно лежит в основе, кто реальные стороны, каков горизонт возможного разрешения. Подробнее о практике работы ritlid с такими ситуациями — в материале «Конфликт в команде: практика ritlid».

В практике ritlid хронический конфликт в управленческой команде требует от трёх до шести месяцев системной работы. Это не значит, что всё это время команда «лечится» — большую часть времени она работает в штатном режиме, а работа с конфликтом идёт параллельно: регулярные сессии, индивидуальные встречи с участниками, корректировка форматов взаимодействия.

Да. Если конфликт основан на несовместимости ценностей или бизнес-видения между партнёрами, и обе стороны не готовы к компромиссу — разрешения в классическом смысле не будет. В этом случае задача фасилитатора другая: помочь сторонам принять осознанное решение о структуре партнёрства или о выходе одной из сторон с минимальными потерями для бизнеса. О типичных мифах вокруг командных конфликтов — в материале «Конфликт в команде: мифы и факты».

ritlid работает с управленческими командами в трёх форматах: разовая стратегическая сессия для выхода из острого конфликта, квартальное сопровождение «Команда в потоке» для системной работы с динамикой, и годовое партнёрство для компаний, где командная эффективность — стратегический приоритет. Правильный формат определяется не по прайсу, а после разговора с ведущим экспертом.

Напишите на info@rittlid.ru: сколько человек в команде, на какой стадии конфликт по чек-листу, какой горизонт результата вам нужен. Ответим в течение рабочего дня. Через footer-кнопку «Записаться на консультацию» тоже можно, но письмо с контекстом даёт более точный ответ по формату работы.