Автор: Дмитрий Лавров, эксперт ritlid по работе с командами. Специализация — стратегические сессии, командная динамика, фасилитация конфликтов. Дата публикации: 27 июня 2026.
Конфликт в управленческой команде редко выглядит как открытая ссора. Чаще — это месяцы молчаливого несогласия, параллельных решений и накопленного раздражения, которое в какой-то момент выходит на поверхность в самый неподходящий момент: на стратегической сессии, в присутствии инвестора, или прямо перед запуском ключевого проекта. В этом материале — разбор одного такого случая из практики ritlid. Детали изменены для неузнаваемости, логика — сохранена.
Полное руководство по природе и видам командных конфликтов — в материале «Конфликт в команде». Здесь — конкретный случай: что происходило, как мы это читали, что сделали.
Логистическая компания, оборот около 1,4 млрд ₽, штат 220 человек. Собственник — Андрей, 53 года, основал бизнес 16 лет назад, последние три года отошёл от операционки и передал управление наёмному CEO. CEO — Роман, 41 год, пришёл извне, до этого руководил дивизионом в федеральной сети. COO — Игорь, 46 лет, вырос внутри компании, работает с Андреем с самого начала.
Запрос поступил от Андрея. Формулировка была короткой: «Роман и Игорь не могут договориться ни о чём. Я устал быть арбитром. Нужна стратегическая сессия или что-то в этом роде.»
На первичном разговоре выяснилось, что ситуация длится уже восемь месяцев. Роман несколько раз предлагал реструктурировать операционный блок — Игорь блокировал. Игорь инициировал изменения в системе мотивации — Роман не поддержал. Оба жаловались Андрею по отдельности. Совместные встречи превратились в формальность: решения принимались, но не исполнялись.
Первый шаг в работе с командным конфликтом — разграничить уровни. Конфликт может быть содержательным (люди не согласны по существу вопроса), ролевым (неясно, кто за что отвечает) или отношенческим (накопленное недоверие блокирует любое взаимодействие). Чаще всего — это комбинация, и важно понять, что первично.
Мы провели три отдельных разговора: с Романом, с Игорем и с Андреем. Не совместно — именно по отдельности. Это стандартная практика: в совместном разговоре на начальном этапе люди говорят для аудитории, а не для понимания.
Что услышали от Романа: «Игорь воспринимает любое изменение как угрозу своей территории. Он не думает о бизнесе — он думает о том, чтобы всё оставалось как было. Я пришёл сюда менять, а он тормозит каждый шаг.»
Что услышали от Игоря: «Роман не понимает, как здесь всё устроено. Он приходит с красивыми схемами, которые работали в другом месте, и хочет всё переделать. Люди нервничают. Я защищаю команду.»
Что услышали от Андрея: «Оба правы по-своему. Роман нужен мне для роста. Игорь — это стабильность. Я не хочу терять ни одного.»
Картина стала понятнее. Конфликт был трёхуровневым. Содержательно — разногласие по темпу и глубине изменений. Ролево — размытая граница между CEO и COO: Игорь де-факто продолжал вести себя как операционный директор с правом вето, хотя формально Роман был его руководителем. Отношенчески — восемь месяцев взаимного недоверия и параллельных жалоб Андрею, который невольно стал третьей стороной конфликта, усиливая его.
Один из самых распространённых паттернов в командных конфликтах — треугольник. Два человека не могут договориться и вместо прямого разговора начинают апеллировать к третьей стороне: собственнику, совету директоров, HR-директору. Третья сторона, пытаясь сохранить мир, начинает давать советы обоим по отдельности — и тем самым становится частью системы, которая удерживает конфликт в замороженном состоянии.
Андрей делал именно это — из лучших побуждений. Он выслушивал обоих, давал каждому понять, что тот прав, и избегал прямого решения, потому что боялся потерять кого-то из ключевых людей. В результате ни Роман, ни Игорь не имели стимула разговаривать друг с другом: зачем, если можно пойти к Андрею.
Первое, что нужно было сделать — вывести Андрея из треугольника. Не устранить его из процесса, а изменить его роль: из арбитра — в заказчика результата.
Мы предложили формат в три этапа. Андрей согласился сразу — во многом потому, что сам устал от роли арбитра.
Этап 1. Индивидуальные сессии с Романом и Игорем. Не психотерапия и не коучинг в классическом смысле — скорее структурированный разговор о том, что каждый из них хочет от этой работы, что для него неприемлемо и где он готов двигаться. Задача — не примирить, а помочь каждому сформулировать свою позицию чётко, без обвинений в адрес другого.
Этап 2. Совместная сессия Романа и Игоря. Фасилитированный разговор по конкретным спорным вопросам: реструктуризация операционного блока, система мотивации, распределение полномочий. Не «поговорить о чувствах» — а разобрать каждый пункт разногласий по существу, с явным фиксированием позиций и поиском рабочего решения.
Этап 3. Трёхсторонняя встреча с Андреем. Роман и Игорь приходят с согласованными позициями. Андрей — не как арбитр, а как собственник, который утверждает договорённости и фиксирует свои ожидания от обоих.
Весь цикл занял шесть недель.
Если в вашей управленческой команде есть похожая динамика — напишите на info@rittlid.ru с коротким описанием ситуации: состав команды, суть разногласий, горизонт, в котором нужен результат. Первый разговор с ведущим экспертом — бесплатный.
Индивидуальные сессии прошли относительно гладко. Оба — Роман и Игорь — оказались людьми, способными к рефлексии. Роман признал, что недооценил, насколько глубоко Игорь встроен в культуру компании и насколько важна эта культура для людей, которые работают здесь годами. Игорь признал, что его сопротивление изменениям частично было защитной реакцией — он боялся, что новый CEO в итоге сделает его роль лишней.
Сложнее всего оказалась совместная сессия. Первые сорок минут — формальная вежливость и осторожные формулировки. Потом Игорь сказал прямо: «Роман, я не понимаю, зачем ты меня спрашиваешь, если всё равно делаешь по-своему.» Роман ответил: «Потому что ты не даёшь мне делать по-своему — ты идёшь к Андрею.»
Это был момент, когда разговор стал настоящим. Дальше — два часа предметного разбора: кто за что отвечает, где граница полномочий, в каких случаях нужно согласование, а в каких — нет. Не абстрактно, а по конкретным кейсам из их практики.
По итогам трёхсторонней встречи с Андреем были зафиксированы три вещи. Первое — матрица полномочий: чёткое разграничение, какие решения Роман принимает самостоятельно, какие требуют согласования с Игорем, какие — с Андреем. Второе — договорённость о формате еженедельных встреч Романа и Игоря без Андрея: 45 минут, фиксированная повестка, протокол. Третье — Андрей явно сказал обоим, что больше не будет выступать арбитром в их разногласиях: если не могут договориться — приходят вместе, не по отдельности.
Что осталось нерешённым: глубинное недоверие не исчезает за шесть недель. Роман и Игорь договорились работать — но не стали близкими коллегами. Это нормально. Задача не в том, чтобы они подружились, а в том, чтобы компания перестала терять время и энергию на их конфликт. С этой задачей справились.
Через три месяца Андрей написал коротко: «Работает. Роман запустил реструктуризацию, Игорь участвует. Ко мне не ходят.»
Несколько наблюдений, которые воспроизводятся в большинстве похожих случаев.
Конфликт редко бывает о том, о чём кажется. На поверхности — разногласие по реструктуризации. Под ним — страх потерять роль, недоверие к чужаку, размытые полномочия и собственник, который невольно усиливал напряжение.
Треугольник — это система, а не чья-то вина. Андрей не делал ничего плохого. Он пытался сохранить обоих ключевых людей. Но его поведение удерживало конфликт в замороженном состоянии. Изменение роли Андрея было таким же важным шагом, как работа с Романом и Игорем.
Содержательные разногласия решаются только после того, как прояснены ролевые. Пока Игорь де-факто имел право вето, любой разговор о реструктуризации был бессмысленным. Сначала — кто за что отвечает. Потом — что конкретно делаем.
Прямой разговор страшнее, чем кажется, и продуктивнее, чем ожидается. Сорок минут вежливой осторожности — и потом два часа реального разговора. Большинство команд избегают этого прямого разговора годами. Цена избегания — потерянные решения, уставший собственник и люди, которые работают вполсилы.
Подробнее о типичных ошибках при работе с командными конфликтами — в материале «Конфликт в команде: типичные ошибки». О том, как ritlid строит работу с конфликтами системно — в материале «Конфликт в команде: практика ritlid».
В описанном кейсе — шесть недель от первого разговора до трёхсторонней встречи с собственником. Это средний срок для конфликта, который длился восемь месяцев и затронул трёх ключевых людей. Если конфликт моложе или менее многоуровневый — бывает быстрее. Если в него вовлечена вся управленческая команда или есть юридическое измерение — дольше.
Зависит от того, является ли собственник частью системы конфликта. В описанном кейсе — да, являлся: он был третьей стороной треугольника. В таких случаях работа без него невозможна — точнее, возможна, но результат будет неустойчивым. Если собственник действительно дистанцирован от операционки и не вовлечён в динамику — его участие может быть минимальным.
Это случается. Чаще всего отказ — это сигнал: человек либо не доверяет формату, либо боится, что его позиция окажется слабее в присутствии третьей стороны. В таких случаях полезно начать с индивидуального разговора — не с совместной сессии. Иногда достаточно одной встречи, чтобы снять тревогу и получить согласие на совместную работу.
Можно, но это рискованно без предварительной подготовки. Стратегическая сессия в команде с неразрешённым конфликтом часто превращается в площадку для выяснения отношений под видом стратегии. Результат — потраченный день и усиленное напряжение. Правильная последовательность: сначала прояснить конфликт (хотя бы частично), потом — сессия. Или провести сессию в специальном формате, где конфликт является частью повестки, а не фоном.
Внутренний HR эффективен, когда конфликт на уровне рядовых сотрудников или когда нужна административная процедура. Когда конфликт между топами — HR оказывается в сложной позиции: он подчинён одному из участников или обоим, у него нет нейтральной позиции. Внешний фасилитатор нужен, когда конфликт между людьми одного уровня или выше уровня HR, когда внутренние попытки уже не дали результата, или когда нужна работа с полномочиями и ролями — это зона, где HR редко имеет мандат.
Конфликт между топами — не редкость и не признак того, что что-то пошло принципиально не так. Это почти неизбежная стадия для команды, которая растёт или меняется. Вопрос в том, сколько времени и энергии он съедает до того, как его начинают разбирать.
ritlid работает с управленческими командами в нескольких форматах: разовая стратегическая сессия, квартальное сопровождение «Команда в потоке» и годовое партнёрство с участием эксперта в ключевых решениях. Какой формат подходит вашей ситуации — становится понятно после короткого вводного разговора.
Напишите на info@rittlid.ru: состав команды, суть разногласий и горизонт, в котором нужен результат. Ответим в тот же рабочий день и предложим конкретный следующий шаг. Через footer-кнопку «Записаться на консультацию» тоже можно, но письмо с контекстом даст более точный ответ.