Автор: Дмитрий Лавров, эксперт ritlid по работе с командами. Специализация — командная динамика, фасилитация, конфликты. Дата публикации: 15 мая 2026.
Большинство конфликтов в управленческих командах не начинаются с ссоры. Они начинаются с накопленного молчания: когда один директор перестаёт приходить на совещания вовремя, другой перестаёт отвечать на письма в тот же день, а третий начинает согласовывать решения в обход общего чата. К моменту, когда конфликт становится видимым, он уже несколько месяцев существует в скрытой фазе. Понять, что именно его питает, — первый шаг к тому, чтобы он не разрушил команду.
В этом материале — разбор основных причин конфликтов в командах руководителей: структурных, ролевых, ценностных и ситуативных. О том, как конфликт развивается по стадиям и какие типы встречаются чаще всего, — в смежных материалах: типы конфликтов в команде и виды конфликтов в команде.
Конфликт между линейными сотрудниками и конфликт внутри управленческой команды — разные явления по масштабу последствий. Когда конфликтуют два менеджера среднего звена, это влияет на их отдел. Когда конфликтуют CFO и COO, это влияет на скорость принятия решений по всей компании, на бюджетирование, на найм, на стратегию.
Управленческие команды работают в условиях постоянного дефицита: дефицита времени, ресурсов, информации и ясности. Именно в этих условиях структурные противоречия превращаются в личные. Человек, который в спокойной ситуации легко договорился бы с коллегой, в условиях давления начинает защищать свою территорию.
Ещё одна особенность: у топ-команды нет «руководителя», который разрулит конфликт сверху. Есть CEO, но его ресурс ограничен, а вмешательство в каждый конфликт между директорами — признак системной проблемы, а не решение. Это означает, что команда должна уметь работать с конфликтом сама — или привлекать внешнего фасилитатора.
Значительная часть конфликтов в командах не имеет отношения к личностям участников. Они возникают потому, что организационная структура создаёт противоречия, которые люди вынуждены разрешать в режиме реального времени — без правил и без арбитра.
Пересечение зон ответственности. Когда два директора отвечают за смежные процессы, граница между ними всегда размыта. Кто принимает решение о найме в продукт — CPO или CTO? Кто согласует маркетинговый бюджет — CMO или CFO? Если этого не прописано, каждое решение становится потенциальным конфликтом.
Конкуренция за ресурсы. Бюджет, люди, время CEO, приоритет в дорожной карте — всё это ограниченные ресурсы. Когда директора вынуждены конкурировать за них без прозрачных критериев распределения, конфликт неизбежен. Он будет выглядеть как личная неприязнь, но его источник — отсутствие правил игры.
Несогласованные метрики успеха. Директор по продажам оценивается по выручке, директор по клиентскому сервису — по NPS. Их цели структурно противоречат друг другу: рост продаж часто снижает качество обслуживания. Если компания не выстроила систему балансировки этих метрик, конфликт между двумя директорами — это просто видимое проявление системного противоречия.
Собственник производственно-логистической компании, 53 года, оборот около 1,4 млрд ₽, описывал ситуацию так: «У меня директор по производству и директор по продажам не разговаривали три месяца. Я думал, это личное. Оказалось — у них KPI прямо противоположные. Производство получало бонус за ритмичность и минимальные переналадки, продажи — за выполнение нестандартных заказов в сжатые сроки. Я сам создал эту войну, просто не видел этого.»
Ролевой конфликт возникает, когда ожидания от роли расходятся с тем, как сам человек её понимает, или с тем, как её понимают коллеги. В управленческих командах это происходит регулярно — особенно в компаниях, которые быстро выросли и не успели переосмыслить структуру.
Роль выросла быстрее структуры. Директор, который три года назад был «директором по маркетингу» в компании с оборотом 200 млн ₽, теперь занимает ту же должность при обороте 1,5 млрд ₽. Его роль де-факто изменилась, но де-юре — нет. Он сам не понимает, где его граница, и начинает либо расширять влияние туда, куда не должен, либо, наоборот, избегать решений, которые теперь входят в его зону.
Двойное подчинение. Матричные структуры создают ситуацию, когда один человек отчитывается перед двумя руководителями с разными приоритетами. Конфликт между этими руководителями автоматически становится конфликтом для подчинённого — и нередко возвращается обратно наверх в виде саботажа или пассивного сопротивления.
Неформальный лидер vs. формальный руководитель. Когда в команде есть человек с высоким авторитетом, но без формальных полномочий, и человек с полномочиями, но без авторитета, — это постоянный источник напряжения. Команда смотрит на одного, решения принимает другой. Рано или поздно это выходит в открытый конфликт.
Ценностные конфликты — самые сложные в работе, потому что их труднее всего назвать своими именами. Признать, что у тебя и у коллеги разные взгляды на то, как должен работать бизнес, — это не про профессиональные разногласия, это про картину мира.
Разное отношение к риску. Один директор считает, что компания должна агрессивно занимать рынок, даже если это требует кредитного плеча. Другой убеждён, что рост должен быть только органическим. Оба правы в рамках своей логики. Но если они не могут договориться о базовом принципе, каждое стратегическое решение будет полем боя.
Разные стили принятия решений. Один директор принимает решения быстро, на основе интуиции и опыта. Другой требует данных, анализа, времени. В условиях давления первый воспринимает второго как тормоз, второй первого — как авантюриста. Ни тот, ни другой не ошибаются в своём подходе, но без осознанного управления этим различием конфликт неизбежен.
Разные горизонты планирования. CFO думает кварталами и годами, CPO — спринтами и кварталами, директор по стратегии — тремя-пятью годами. Когда они обсуждают один и тот же вопрос, они буквально говорят о разных временных горизонтах, не осознавая этого.
Если хотите разобраться, какие именно причины питают напряжение в вашей команде прямо сейчас, — напишите на info@rittlid.ru с кратким описанием ситуации: состав команды, контекст, что происходит. Первый разговор — бесплатный.
Часть конфликтов не имеет глубокой структурной или ценностной основы. Они возникают из-за того, как люди общаются — точнее, из-за того, как они не общаются.
Дефицит прямой обратной связи. В большинстве управленческих команд принято говорить о проблемах с коллегой через третьих лиц, через CEO или вообще не говорить. Накопленные претензии, которые никогда не были высказаны напрямую, рано или поздно выходят — но уже не как рабочий разговор, а как взрыв.
Разные каналы и форматы коммуникации. Один директор считает, что важные решения принимаются только на очных встречах. Другой — что достаточно переписки в мессенджере. Когда один принял решение в чате, а другой считает, что «это ещё не решение», — это конфликт не о содержании, а о процессе.
Информационная асимметрия. Когда часть команды знает что-то, чего не знает другая часть, — это создаёт почву для недоверия. «Почему они знали, а мы нет?» — вопрос, который быстро превращается в «нас намеренно держат в стороне».
Публичная критика. Замечание, сделанное при всей команде, воспринимается принципиально иначе, чем то же замечание в личном разговоре. Директора, которые привыкли к прямой и публичной обратной связи, часто не понимают, почему коллеги обижаются. Коллеги, в свою очередь, воспринимают это как атаку на статус.
Некоторые конфликты возникают не из-за хронических причин, а из-за конкретных событий, которые резко повышают напряжение в команде. Это не значит, что до этого всё было хорошо, — скорее, триггер обнажает противоречия, которые уже существовали в латентной форме.
Смена стратегии или собственника. Когда компания меняет курс — выходит на новый рынок, проходит M&A, меняет бизнес-модель — часть команды воспринимает это как угрозу своей роли. Конфликт между «теми, кто за изменения» и «теми, кто держится за старое» — один из самых частых в периоды трансформации.
Кризис или резкое падение показателей. В условиях давления люди защищают свои зоны. Директора начинают перекладывать ответственность, искать виновных, закрываться. Команда, которая в спокойное время работала слаженно, в кризис может распасться на несколько лагерей.
Приход нового члена команды. Новый директор — особенно если он пришёл с мандатом на изменения — нарушает сложившийся баланс. Старые члены команды могут воспринимать его как угрозу, даже если формально приветствуют. Конфликт в этом случае часто выглядит как «профессиональные разногласия», но его корень — в перераспределении влияния.
Усталость и перегрузка. Хронически перегруженная команда теряет способность к конструктивному диалогу. Когда у каждого директора по 12 часов операционки в день, терпимость к разногласиям падает, а раздражение накапливается. Конфликт в этом случае — симптом системной перегрузки, а не причина проблем.
Открытый конфликт — это уже поздняя стадия. Большинство конфликтов в управленческих командах долго существуют в скрытой форме: как напряжение, избегание, пассивное сопротивление, коалиции.
Признаки скрытого конфликта, которые руководители часто не замечают или интерпретируют неправильно:
Скрытый конфликт опаснее открытого именно потому, что его труднее адресовать. Нельзя решить то, что официально не существует. Команда продолжает работать, показатели могут даже держаться — но качество решений падает, скорость снижается, а ключевые люди начинают думать об уходе.
Подробнее о том, как конфликт переходит из одной стадии в другую и что происходит на каждом этапе, — в материале о конфликтах в команде проекта.
Подходит, если:
Не наш формат, если:
Три признака, что ситуация вышла за рамки самостоятельного урегулирования: решения принимаются, но не исполняются без объяснений; CEO вынужден регулярно выступать арбитром между директорами; один или несколько ключевых людей начали зондировать рынок труда. Если хотя бы один из этих признаков присутствует дольше двух месяцев — это повод для внешней работы с командой.
Нет. Конфликт вокруг содержания — разные взгляды на стратегию, приоритеты, подходы — при правильном управлении повышает качество решений. Деструктивным конфликт становится, когда переходит с содержания на личности: когда вместо «я не согласен с этим решением» звучит «ты некомпетентен». Задача руководителя — удерживать конфликт в содержательной плоскости.
Потому что у участников нет стимула их решать. Каждый директор защищает свою территорию, и компромисс воспринимается как потеря позиции. Без внешней точки — фасилитатора, структурированного процесса или чёткого решения CEO — конфликт консервируется в скрытой фазе и продолжает разрушать командную динамику изнутри.
Полностью — нет. Конфликт — нормальная часть работы любой команды, где есть разные роли, интересы и взгляды. Можно снизить частоту деструктивных конфликтов: через чёткое разграничение зон ответственности, согласованные метрики, регулярные форматы для открытого диалога и культуру прямой обратной связи. Это не разовая работа, а системная.
Парный конфликт между директорами — отдельный формат работы. Здесь важно сначала понять природу конфликта: структурная причина (пересечение зон), ценностная (разные взгляды на бизнес) или коммуникационная (накопленные претензии). От этого зависит, нужна ли структурная реорганизация, фасилитированный диалог или что-то третье. Подробнее — в материале о типах конфликтов в команде.
Если напряжение в вашей управленческой команде уже влияет на скорость решений или на удержание ключевых людей — напишите на info@rittlid.ru: кратко о составе команды, контексте и том, что происходит. Ответим в течение рабочего дня и предложим формат работы под вашу ситуацию. Через footer-кнопку «Записаться на консультацию» тоже можно, но письмо с контекстом даст более точный ответ.