Автор: Дмитрий Лавров, эксперт ritlid по работе с командами. Специализация — стратегические сессии, командная динамика, фасилитация. Дата публикации: 26 июня 2026.
Ниже — четыре ситуации из практики ritlid. Каждая описывает реальный запрос управленческой команды, выбранный формат работы и то, что изменилось по итогу. Детали изменены для неузнаваемости.
Собственник и генеральный директор логистической компании, 44 года, оборот около 2,3 млрд ₽, управленческая команда 9 человек. Компания три года подряд росла на 25–30% в год, в четвёртом году рост остановился. Запрос на стратегическую сессию пришёл от собственника: «Мы собираемся раз в квартал, но каждый раз говорим об одном и том же и расходимся без решений. Хочу, чтобы кто-то внешний держал процесс».
На диагностическом разговоре выяснилось: команда не имела разногласий по цифрам, но расходилась в интерпретации — одни считали, что нужно масштабировать текущую модель, другие — что модель исчерпана и нужна перестройка. Этот конфликт не назывался вслух, поэтому встречи заходили в тупик.
Формат: двухдневная стратегическая сессия (№15) с предварительным интервьюированием каждого участника команды. Первый день — работа с расхождениями в картине реальности, второй — выработка решений по трём стратегическим развилкам.
Результат: команда зафиксировала три решения с ответственными и сроками. Собственник отметил, что за два дня прошли больше, чем за предыдущие четыре квартальных встречи. Через полгода компания запустила новое направление — решение, которое на сессии было в числе спорных.
Генеральный директор телекоммуникационной компании, 53 года, команда около 400 человек. Компания поглотила более мелкого конкурента, управленческие команды двух структур были объединены в одну. Запрос: «Люди формально в одной команде, но работают как два лагеря. Решения принимаются медленно, потому что каждый вопрос превращается в политику».
Диагностика показала: конфликт не межличностный, а структурный — у двух частей команды были разные операционные логики, разные метрики успеха и разные неформальные иерархии. Разовая сессия здесь не решила бы задачу.
Формат: квартальное сопровождение «Команда в потоке» (№16) — ежемесячные встречи с командой, работа с конкретными кейсами принятия решений, индивидуальные разговоры с ключевыми участниками между встречами.
Результат: к концу квартала команда выработала единый формат для принятия решений по спорным вопросам. Скорость согласований выросла — по оценке генерального директора, с двух недель до трёх-четырёх дней по типовым вопросам. Компания продолжила сопровождение на второй квартал.
Совладелец розничной сети, 41 год, оборот около 4,5 млрд ₽, топ-команда 11 человек. Компания готовилась к выходу в новые регионы — задача, которая требовала перестройки операционной модели и изменения ролей нескольких ключевых руководителей. Запрос: «Мне нужен человек, который будет рядом на протяжении всего года — не только на сессиях, но и когда нужно быстро разобрать конкретную ситуацию».
Формат: годовое партнёрство (№17) — постоянное участие ведущего эксперта ritlid в ключевых решениях: ежемесячные встречи с командой, доступность для оперативных разговоров с собственником, участие в двух стратегических сессиях в течение года.
Результат: региональная экспансия запущена в срок. Один из ключевых руководителей, чья роль менялась, остался в компании — по словам собственника, без сопровождения этот переход, скорее всего, закончился бы уходом человека. Собственник продолжил партнёрство на второй год.
Председатель совета директоров производственного холдинга, 58 лет, оборот около 7 млрд ₽. Компания меняла генерального директора — действующий уходил после 12 лет в роли, новый приходил извне. Запрос от председателя: «Совет не привык работать с внешним CEO. Нам нужно выстроить формат взаимодействия, пока ещё есть время до реального конфликта».
Формат: работа с советом директоров (№18) — четыре встречи в год с фасилитацией, плюс отдельный трек для нового CEO по выстраиванию отношений с советом.
Результат: в первые шесть месяцев не возникло ни одного публичного конфликта между советом и новым CEO — по оценке председателя, это нетипично для таких переходов. Формат встреч совета изменился: появилась структура обсуждения, которая позволяет разделять операционные вопросы и стратегические.
Подходит, если:
Не наш формат, если:
Стратегическая сессия (№15) подходит, когда есть конкретная задача с ограниченным горизонтом: выработать стратегию, разрешить накопившееся противоречие, запустить новый цикл. Квартальное сопровождение (№16) — когда задача системная и требует изменения паттернов работы команды, а не разового решения. Если не уверены — начните с диагностического разговора, формат определится в процессе.
Да. Работа с управленческой командой без участия первого лица либо не даёт результата, либо создаёт новые проблемы — команда меняется, а первое лицо остаётся с прежними паттернами. Исключение — работа с советом директоров, где CEO может быть отдельным треком.
Стандартный формат — 1 или 2 дня. Однодневная сессия подходит для команд с чётко сформулированной задачей и без глубоких структурных противоречий. Двухдневная — когда нужно сначала выровнять картину реальности, а потом работать с решениями. Предварительное интервьюирование участников занимает 1–2 недели до сессии.
Да, это распространённый путь. Стратегическая сессия даёт команде общий язык и зафиксированные решения. Квартальное сопровождение — поддерживает реализацию и работает с тем, что возникает в процессе. Переход происходит по итогам первой сессии, если задача оказывается глубже, чем выглядела на входе.
Да. Ежемесячные встречи в рамках квартального сопровождения и годового партнёрства проводятся онлайн. Стратегические сессии — офлайн, с выездом эксперта к клиенту или на нейтральной площадке. География не ограничена.
Если узнаёте в одном из описанных кейсов свою ситуацию или хотите понять, какой формат подойдёт вашей команде, — напишите на info@rittlid.ru. В письме коротко: состав команды, текущая задача, горизонт, в котором нужен результат. Ответим в течение рабочего дня и предложим формат под ваш контекст. Через footer-кнопку «Записаться на консультацию» тоже можно, но письмо с контекстом даст более точный ответ с первого раза.