Автор: Дмитрий Лавров, эксперт ritlid по работе с командами. Специализация — стратегические сессии, командная динамика, фасилитация. Дата публикации: 24 июня 2026.

Когда управленческая команда садится разрабатывать стратегию, первый вопрос обычно звучит не «куда идём», а «как думать о том, куда идём». Именно здесь в работу входят модели — структурированные способы описания того, как организации развиваются, меняются и достигают нового уровня. Модели, пришедшие из науки о развитии систем, дают стратегической сессии то, чего не даёт интуиция: общий язык, критерии оценки и логику последовательности шагов.

Эта статья — о том, что такое «модель развития» в контексте стратегической сессии, какие модели используются на практике, где они помогают, а где создают иллюзию порядка там, где его нет. Подробный разбор форматов и структуры самой сессии — в материале «Стратегическая сессия: как устроена работа с топ-командой».

Модель развития — это описание того, через какие стадии проходит система (организация, команда, рынок, отрасль) на пути от текущего состояния к желаемому. В науке об организациях такие модели строятся на основе наблюдений за большим числом компаний и выявления закономерностей: что происходит с командой при росте, какие кризисы предсказуемы, какие решения работают на каждом этапе.

Для стратегической сессии модель развития выполняет три функции. Первая — диагностическая: помогает команде понять, где она находится сейчас. Вторая — прогностическая: указывает на типичные вызовы следующего этапа. Третья — нормирующая: снимает тревогу от того, что «у нас всё не так», когда на самом деле «у нас всё как у всех на этой стадии».

Важно понимать: модель — это карта, не территория. Она упрощает реальность, чтобы с ней можно было работать. Ни одна модель не описывает конкретную компанию точно. Задача фасилитатора на сессии — использовать модель как инструмент разговора, а не как приговор.

Среди десятков существующих моделей развития организаций на практике чаще всего используются несколько. Их выбор зависит от задачи сессии, масштаба компании и того, что команда уже знает.

Ицхак Адизес описал развитие компании как последовательность стадий — от «ухаживания» (идея до создания) до «смерти» (полная бюрократизация без обновления). Ключевые стадии для действующего бизнеса: младенчество, давай-давай, юность, расцвет, стабильность, аристократизм. Каждая стадия имеет типичные управленческие проблемы и типичные ошибки реакции на них.

На стратегической сессии модель Адизеса используется для диагностики: команда обсуждает, на какой стадии находится компания, и это немедленно выявляет расхождения в восприятии. Собственник может считать, что компания в «расцвете», а операционный директор — что уже в «стабильности» с признаками «аристократизма». Это расхождение само по себе — ценный материал для работы.

Организационное развитие как научная дисциплина сформировалось в 1960–70-е годы на стыке психологии, социологии и теории управления. Ключевые авторы — Курт Левин (модель «разморозка — изменение — заморозка»), Ричард Бекхард, Эдгар Шейн. OD-подход рассматривает организацию как живую систему, в которой изменения требуют работы с культурой, не только со структурой.

На стратегической сессии OD-инструменты помогают работать с сопротивлением команды: почему люди не принимают очевидно правильные решения, что стоит за молчанием на обсуждении, как устроены неформальные коалиции. Без этого слоя стратегия остаётся документом, а не живым планом.

Модель спиральной динамики (Грейвз, Бек, Коуэн) описывает развитие ценностных систем — как у людей, так и у организаций. Каждый уровень («цвет» в популярной версии) характеризует определённый способ принятия решений, отношение к власти, к правилам, к инновациям.

Эта модель полезна на сессиях, где команда застряла в конфликте ценностей: собственник хочет «предпринимательского духа», а выстроенная им же система управления требует «процессной дисциплины». Спиральная динамика даёт язык для описания этого противоречия без перехода на личности.

Ограничение: модель легко превращается в инструмент навешивания ярлыков («ты красный, я жёлтый»). Хороший фасилитатор использует её как рабочую гипотезу, а не как диагноз.

Классические модели стратегического менеджмента — матрица Ансоффа (продукт/рынок), пять сил Портера, SWOT — тоже являются моделями развития в широком смысле: они описывают, как компания может двигаться относительно рынка. В условиях высокой неопределённости (VUCA/BANI-среда) к ним добавляются сценарное планирование и стратегия «обнаружения», где горизонт планирования сокращается, а акцент смещается на адаптивность.

На сессии эти модели работают как структура для анализа внешней среды — в отличие от OD-моделей, которые описывают внутреннюю динамику. Сочетание обоих слоёв даёт полную картину.

Модель развития не является самоцелью сессии. Она — инструмент фасилитатора для создания общего контекста. Типичная логика встраивания выглядит так.

На этапе диагностики (обычно первые 1,5–2 часа сессии) фасилитатор предлагает команде «примерить» одну или две модели к текущей ситуации компании. Это делается через серию вопросов: «Если смотреть на нас через модель жизненного цикла — где мы?», «Какие признаки этой стадии мы видим в нашей работе прямо сейчас?». Ответы фиксируются на флипчарте или в цифровом пространстве.

На этапе целеполагания модель помогает сформулировать, куда команда хочет перейти — не абстрактно («стать лидером рынка»), а конкретно: «перейти из стадии «давай-давай» в «юность» с выстроенными процессами и делегированием». Это делает цель операциональной.

На этапе планирования модель указывает на типичные препятствия перехода. Если компания движется из «юности» в «расцвет» по Адизесу, типичное препятствие — конфликт между основателем и профессиональными менеджерами. Команда может заранее обсудить, как они будут с этим работать, вместо того чтобы столкнуться с этим неожиданно через полгода.

Модели развития работают хорошо в трёх ситуациях: когда команда застряла в описании проблемы и не может перейти к решениям; когда есть конфликт восприятий («мы разные компании» — и нужен общий язык); когда нужно нормализовать сложность («это не наша уникальная беда, это предсказуемый этап»).

Модели создают иллюзию в трёх других ситуациях. Первая — когда фасилитатор использует модель как единственный фрейм и подгоняет реальность под неё, а не наоборот. Вторая — когда команда уходит в теоретическую дискуссию о модели вместо работы с конкретными решениями (это называется «интеллектуальное бегство от действия»). Третья — когда модель применяется к ситуации, для которой она не предназначена: например, спиральная динамика плохо работает для операционного планирования, а матрица Ансоффа — для работы с командной культурой.

Собственник телекоммуникационной компании, 53 года, команда около 200 человек, обратился в ritlid после стратегической сессии, проведённой внутренними силами. Итог той сессии: 40-страничный документ с анализом по пяти моделям одновременно — Адизес, SWOT, Портер, спиральная динамика и ещё одна авторская матрица консультанта. «Мы три дня обсуждали, на какой стадии находимся. К концу второго дня я понял, что мы говорим о разных компаниях — каждый видел свою. На третий день просто устали и написали то, что хотел услышать совет директоров.» Проблема была не в моделях, а в том, что их использовали как цель, а не как инструмент диагностики.

Хороший фасилитатор стратегической сессии знает несколько моделей развития и умеет выбирать нужную под конкретную команду и задачу. Это не значит, что он объясняет модель как лектор. Это значит, что он использует её как линзу: задаёт вопросы, которые модель подсказывает, и фиксирует ответы, которые команда даёт.

Ключевой навык — знать, когда убрать модель. Если команда начала говорить конкретно — о людях, деньгах, сроках, ответственных — модель сделала своё дело. Продолжать держаться за неё в этот момент значит тормозить работу.

В практике ritlid фасилитаторы стратегических сессий, как правило, используют не более одной-двух моделей за сессию, и только в диагностической части. Основное время работы — в пространстве конкретных решений, а не теоретических фреймов. Это принципиальная позиция: модель служит команде, а не наоборот.

Большинство классических моделей организационного развития созданы на западных выборках — американских и европейских компаниях 1960–2000-х годов. Это не делает их бесполезными, но требует адаптации.

Несколько специфических особенностей российского управленческого контекста, которые влияют на применимость моделей. Первое: высокая концентрация власти у собственника даже в крупных компаниях — это смещает стадии жизненного цикла, потому что «юность» по Адизесу (делегирование, профессиональный менеджмент) часто не наступает даже при обороте в несколько миллиардов. Второе: высокая неопределённость внешней среды делает долгосрочное планирование по классическим моделям менее надёжным — горизонт 3–5 лет часто нереалистичен, и сессия должна это учитывать. Третье: культурный контекст влияет на то, как команда воспринимает «правильные» ответы на вопросы модели — люди склонны отвечать так, как «должно быть», а не как есть.

Хороший фасилитатор знает об этих искажениях и строит работу с моделью так, чтобы минимизировать их влияние: через анонимные форматы голосования, через работу в малых группах, через прямые вопросы о расхождении между «официальной» и «реальной» картиной.

Подходит, если:

• Команда топов разговаривает на разных языках о будущем компании и нужен общий фрейм для диалога.
• Компания переживает переходный период — смена масштаба, выход на новые рынки, смена модели управления — и нужно понять, что типично для этого перехода.
• Собственник или CEO хочет получить от команды честную диагностику текущего состояния, а не «правильные» ответы.
• Есть запрос на нормализацию: «почему у нас всё так сложно» — и ответ «потому что вы на предсказуемой стадии» снижает тревогу и открывает пространство для работы.

Не наш формат, если:

• Задача сессии — операционное планирование на квартал. Модели развития здесь избыточны; нужны конкретные инструменты планирования, а не теория стадий.
• Команда уже перегружена теорией и хочет действий. Добавление ещё одной модели создаст сопротивление, а не ясность.
• Конфликт в команде носит межличностный характер и требует отдельной работы — модели развития не решают конфликты между конкретными людьми.
• Вы ищете консультанта, который скажет вам «правильную» стадию и даст готовый рецепт. Модель — инструмент диалога, а не замена управленческих решений.

Выбор зависит от задачи. Если нужна диагностика стадии компании — модель жизненного цикла Адизеса. Если нужно работать с ценностными конфликтами в команде — спиральная динамика. Если нужен анализ рыночной позиции — Ансофф или Портер. Хороший фасилитатор выбирает модель под конкретный запрос, а не использует одну «любимую» для всех случаев.

Нет. Фасилитатор вводит модель в рабочем режиме — через вопросы, а не через лекцию. Команда не должна знать теорию; достаточно, чтобы она отвечала на конкретные вопросы о своей ситуации. Если фасилитатор тратит больше 20 минут на объяснение модели — это сигнал, что что-то идёт не так.

Технически — да. На практике — редко продуктивно. Две модели одновременно создают когнитивную перегрузку и уводят команду в теоретические дискуссии. Оптимально: одна модель для диагностики текущего состояния, одна — для описания желаемого. Больше — только если команда опытная и фасилитатор уверен в управлении процессом.

Простой критерий: после работы с моделью команда говорит конкретнее — называет имена, цифры, сроки, ответственных. Если после 40 минут работы с моделью разговор остаётся абстрактным («нам нужно больше предпринимательства»), модель не работает или используется неправильно.

Применимы с адаптацией. Основные поправки: учитывать высокую концентрацию власти у собственника, сокращённый горизонт планирования из-за неопределённости внешней среды, склонность команды давать «правильные» ответы вместо честных. Опытный фасилитатор знает об этих искажениях и строит работу с моделью так, чтобы их минимизировать.

Совещание — это обмен позициями. Сессия с моделью — это совместное исследование, где команда смотрит на себя через внешний фрейм. Модель создаёт психологическую дистанцию: вместо «ты не прав» — «по этой модели мы находимся вот здесь, что ты думаешь?». Это снижает защитные реакции и повышает качество диалога. Подробнее о форматах и структуре — в материале «Стратегическая сессия: как устроена работа с топ-командой».

Если перед вашей командой стоит задача выработать стратегию на следующий период — и вы хотите, чтобы сессия дала конкретные решения, а не красивый документ — напишите на info@rittlid.ru. Коротко опишите: размер команды, горизонт планирования, что уже пробовали. Ответим в течение рабочего дня и предложим формат, который подходит под вашу ситуацию. Через footer-кнопку «Записаться на консультацию» тоже можно, но письмо с контекстом даст более точный ответ.