Стратегическая сессия: разбор кейса

Автор: Дмитрий Лавров, эксперт ritlid по работе с командами. Специализация — стратегические сессии, командная динамика, фасилитация. Дата публикации: 1 июля 2026.

Материал носит информационный характер и не заменяет индивидуальную консультацию. Описанный кейс анонимизирован: отрасль, масштаб, состав команды и детали ситуации изменены для неузнаваемости участников.

Стратегические сессии часто описывают в терминах методологий и форматов. Реже — в терминах того, что происходит внутри: какие разговоры случаются, где команда застревает, что меняется к концу второго дня. Этот материал — разбор одного конкретного кейса: производственная компания, управленческая команда из восьми человек, двухдневная сессия. Задача была сформулирована как «определить приоритеты на следующие два года». По факту задача оказалась другой.

Региональный производитель строительных материалов, оборот около 1,4 млрд ₽, команда топ-менеджеров — восемь человек. Компания прошла через период быстрого роста: за три года выручка удвоилась, штат вырос с 90 до 280 человек. К моменту обращения в ritlid собственник, 53 года, описывал ситуацию так: «Мы перестали понимать друг друга. Каждый тянет в свою сторону, и я не понимаю, это нормальный рост или что-то сломалось».

Предыдущий опыт стратегических сессий у компании был: два года назад провели однодневный выезд с внешним консультантом. По словам собственника, «написали красивые слайды, через месяц про них забыли». Это типичный исход сессии, которая работает с содержанием, но не с динамикой команды.

Запрос на сессию пришёл через HR-директора. Первичный разговор с Дмитрием Лавровым занял 40 минут. Стало понятно: формальный запрос («приоритеты на два года») скрывает более острую проблему — конфликт между операционным директором и коммерческим директором, который тормозил принятие решений уже восемь месяцев. Собственник об этом знал, но считал, что «сессия сама всё расставит по местам».

Подробнее о том, как устроена подготовка к стратегической сессии и какие форматы существуют, — в материале «Стратегическая сессия: полное руководство».

Стандартная подготовка к сессии в ritlid занимает две недели. В этом кейсе она включала три элемента.

Индивидуальные интервью с каждым участником. Восемь разговоров по 30–40 минут. Вопросы одинаковые для всех: что работает в команде, что мешает, какие решения последнего года кажутся правильными, какие — нет, что каждый хочет получить от сессии. Интервью анонимны — участники знают, что фасилитатор не передаёт конкретные высказывания собственнику.

Картина, которая сложилась: конфликт между операционным и коммерческим директором был симптомом, а не причиной. Настоящая проблема — отсутствие договорённости о том, что является приоритетом компании: рост выручки или операционная устойчивость. Оба директора были правы в своей логике. Но эта логика не была проговорена на уровне всей команды.

Анализ документов. Стратегия 2023 года (один слайд), финансовые результаты последних шести кварталов, структура оргсхемы. Из документов стало видно: компания де-факто выбрала рост, но формально это нигде не зафиксировано. Каждый руководитель принимал решения, исходя из своего понимания приоритета.

Согласование формата с собственником. После диагностики фасилитатор провёл отдельный разговор с собственником: «Мы нашли настоящую повестку. Она сложнее, чем «приоритеты на два года». Готовы ли вы к тому, что первый день сессии будет некомфортным?» Собственник согласился.

Сессия проходила офлайн, загородный формат, два дня. Восемь участников плюс фасилитатор.

Первые два часа — стандартное открытие: правила работы, цели сессии, короткая разминка. Затем фасилитатор предложил упражнение: каждый участник на карточке пишет, что, по его мнению, является главным приоритетом компании на ближайшие два года. Карточки собираются анонимно, зачитываются вслух.

Результат: восемь человек — шесть разных ответов. Двое написали «рост выручки», двое — «операционная стабильность», один — «выход в новые регионы», один — «удержание ключевых людей», один — «снижение себестоимости», один — «технологическая модернизация».

Это не провал команды. Это нормальная картина для компании, которая быстро росла без явной стратегической договорённости. Но увидеть её вслух, в одной комнате — другой опыт, чем знать об этом интуитивно.

Следующие три часа — управляемая дискуссия. Задача фасилитатора на этом этапе: не дать команде уйти в защитные позиции («я всегда так говорил», «это не моя зона ответственности»), удерживать разговор в режиме исследования, а не обвинения. Конфликт между операционным и коммерческим директором вышел на поверхность примерно через час. Оба говорили по существу, без личных выпадов — интервью накануне сделали своё дело: люди уже проговорили часть напряжения один на один с фасилитатором.

К концу первого дня команда пришла к одному результату: сформулировала вопрос, на который нужно ответить. Не ответ — вопрос. «Что для нас важнее в следующие два года: скорость роста или устойчивость операций? И можем ли мы позволить себе оба?»

Это и есть работа первого дня. Не решения — правильный вопрос.

Второй день начался с финансового блока. Собственник и финансовый директор представили два сценария на два года: агрессивный рост (выручка +40%, нагрузка на операционный блок критическая) и умеренный рост (выручка +15–20%, операционная маржа восстанавливается). Цифры были подготовлены заранее — это часть домашнего задания, которое фасилитатор дал накануне сессии.

Три часа работы в малых группах: каждая группа брала один сценарий и прорабатывала его последствия для своего блока. Что нужно изменить в найме, в процессах, в технологиях, в коммерческой политике — если мы выбираем этот путь.

После обеда — общая сборка. Команда сравнивала результаты групп. Стало видно: агрессивный рост требует найма ещё 60–80 человек за год и перестройки логистики. Операционный директор показал, что это реально, но потребует его полного внимания — и значит, часть текущих задач нужно делегировать или снять. Коммерческий директор признал, что план по выручке +40% был поставлен без учёта операционных ограничений.

Это не примирение ради примирения. Это момент, когда два человека увидели одну и ту же картину с разных сторон и поняли, что спорили не о ценностях, а о неполной информации.

К концу второго дня команда зафиксировала три вещи:

1. Стратегический выбор: умеренный рост с фокусом на операционную устойчивость в 2026 году, переход к более агрессивному росту в 2027-м — при условии, что операционный блок готов.
2. Три приоритетных проекта на год с ответственными и сроками первой контрольной точки.
3. Договорённость о формате ежеквартального обсуждения: не отчёт о выполнении плана, а разговор о том, что изменилось в картине и нужно ли корректировать курс.

В описании сессии легко создать впечатление, что команда сама пришла к правильным выводам, а фасилитатор просто «держал пространство». Это не так.

Несколько конкретных моментов, где вмешательство было необходимым.

Момент 1. В середине первого дня собственник начал давать оценки ответам участников («это неправильная позиция»). Фасилитатор остановил: «Сейчас мы исследуем, а не оцениваем. Оценки — завтра». Без этой остановки команда перешла бы в режим «угадай правильный ответ собственника», и реальная дискуссия закончилась бы.

Момент 2. Один из участников — директор по персоналу — молчал большую часть первого дня. Фасилитатор дал ему слово в момент, когда команда обсуждала сценарий найма 60–80 человек: «Что вы об этом думаете?» Ответ оказался ключевым: «У нас нет HR-инфраструктуры для такого найма. Мы не справились бы». Это изменило оценку агрессивного сценария.

Момент 3. В конце второго дня команда начала «упаковывать» договорённости в красивые формулировки, уходя от конкретики. Фасилитатор вернул к деталям: «Кто конкретно отвечает за этот проект? Какая дата первой контрольной точки? Что произойдёт, если к этой дате результата нет?» Неудобные вопросы в конце сессии — не педантизм. Это защита от повторения сценария «красивые слайды, через месяц забыли».

Через три месяца после сессии ritlid провёл короткий follow-up разговор с собственником и двумя участниками команды. Картина:

• Конфликт между операционным и коммерческим директором не исчез, но изменил характер: из хронического фонового напряжения превратился в рабочие разногласия по конкретным вопросам, которые решаются на уровне двух директоров без эскалации к собственнику.
• Два из трёх приоритетных проектов идут по плану. Третий сдвинулся по срокам — команда скорректировала его на ежеквартальном обсуждении.
• Собственник отметил: «Я перестал быть арбитром в каждом споре. Это само по себе стоило сессии».

Это не трансформация компании за два дня. Это восстановление базовой договорённости, без которой управленческая команда работает вхолостую.

Подходит, если:

• В команде есть хроническое напряжение или конфликт, который тормозит решения, но не выходит в открытое обсуждение.
• Компания прошла через быстрый рост или изменение структуры, и команда «не договорилась» о новых правилах игры.
• Собственник или CEO чувствует, что тянет команду, а не работает вместе с ней.
• Предыдущие попытки стратегического планирования заканчивались красивыми документами без реального изменения поведения.
• Есть конкретный горизонт решения: следующий год, выход в новый рынок, смена модели.

Не наш формат, если:

• Собственник уже принял решение и хочет «продать» его команде через формат сессии. Это не фасилитация — это презентация с декорацией участия.
• В команде есть участник, которого планируют уволить в ближайшие месяцы. Его присутствие на сессии создаёт двойственность, которую невозможно разрешить в рамках двух дней.
• Компания в остром операционном кризисе: нет денег на зарплату, срывается ключевой контракт. Сессия требует ресурса внимания, которого в кризисе нет. Сначала — стабилизация.
• Команда меньше трёх человек. Для малых команд есть более эффективные форматы работы.

Простой критерий: если проблема в том, что команда не договорилась о направлении или приоритетах — сессия. Если проблема в том, что договорились, но не выполняют — это вопрос управленческой системы, не стратегии. Если проблема в конкретном человеке — это HR-вопрос или коучинг, не сессия. Диагностика перед сессией как раз помогает разобраться, что именно нужно.

Потому что команда приходит с разными ожиданиями, которые нигде не проговорены. Один участник хочет решить конфликт с коллегой. Другой — получить одобрение своего плана. Третий — просто «отбыть» обязательное мероприятие. Без диагностики фасилитатор работает вслепую, и сессия превращается в управление случайными динамиками. Подробнее о типичных ошибках подготовки — в материале «Стратегическая сессия: типичные ошибки».

В стандартном формате ritlid — две недели. Включает индивидуальные интервью с участниками (30–40 минут каждое), анализ доступных документов, согласование повестки с заказчиком. Для команд с острым конфликтом или сложной историей — до трёх недель. Сессия без подготовки возможна, но результат существенно хуже: первый день уходит на то, что можно было сделать заранее.

Зависит от формата. Разовая стратегическая сессия (продукт №15) включает follow-up разговор через 4–6 недель. Если команда хочет системной работы — переход в формат «Команда в потоке» (продукт №16): квартальное сопровождение с регулярными встречами и поддержкой между ними. Для компаний, где стратегические вопросы возникают постоянно, — годовое партнёрство (продукт №17).

Можно, и ritlid проводит их в таком формате. Но офлайн работает лучше для команд с высоким уровнем напряжения или конфликта: физическое присутствие снижает защитные реакции и позволяет работать с невербальными сигналами. Онлайн-формат оптимален для команд, которые уже умеют работать вместе и решают конкретную содержательную задачу.

Напишите на info@rittlid.ru — коротко опишите состав команды, текущую задачу и горизонт, на котором нужен результат. Ответим в тот же рабочий день и предложим формат, который подходит под вашу ситуацию. Через footer-кнопку «Записаться на консультацию» тоже можно, но письмо с контекстом даст более точный ответ.