Автор: Дмитрий Лавров, эксперт ritlid по работе с командами. Специализация — стратегические сессии, командная динамика, фасилитация. Дата публикации: 17 июня 2026.

Конфликт в управленческой команде — не аномалия. Это нормальное следствие того, что несколько сильных людей с разными функциями, приоритетами и интересами вынуждены принимать общие решения. Вопрос не в том, будет ли конфликт, а в том, какую стратегию выберет руководитель, когда он возникнет. Неправильный выбор стратегии — не просто упущенная возможность: он консервирует напряжение, разрушает доверие и замедляет принятие решений на месяцы вперёд.

В этой статье — разбор пяти базовых стратегий управления конфликтами, критерии выбора между ними и практические ориентиры для руководителя. Подробный анализ природы командных конфликтов и диагностика их типов — в материале «Работа и управление конфликтами в команде».

Большинство руководителей реагируют на конфликт, а не управляют им. Реакция — это то, что происходит в первые минуты: кто-то повышает голос, кто-то замолкает, кто-то пытается сгладить. Стратегия — это осознанный выбор подхода с учётом природы конфликта, расстановки сил и желаемого результата.

Томас и Килманн в 1974 году описали пять базовых стратегий поведения в конфликте, которые до сих пор остаются рабочей рамкой в организационной психологии. Каждая стратегия определяется двумя осями: насколько человек ориентирован на собственные интересы и насколько — на интересы другой стороны. Ни одна стратегия не является универсально правильной — каждая уместна в своём контексте.

Высокая ориентация на собственные интересы, низкая — на интересы другой стороны. Руководитель настаивает на своей позиции и добивается результата силой авторитета или полномочий.

Когда уместно: в ситуации кризиса, когда нужно быстрое решение и нет времени на консенсус. Когда ставки высоки и руководитель уверен в правоте своей позиции. Когда другая сторона использует деструктивные тактики и мягкость будет воспринята как слабость.

Риск: если применять стратегию соперничества системно, команда перестаёт выдвигать альтернативные точки зрения. Руководитель получает внешнее согласие и внутреннее сопротивление. Через 6–12 месяцев это выражается в пассивном саботаже решений или уходе сильных людей.

Низкая ориентация на собственные интересы, высокая — на интересы другой стороны. Руководитель отступает от своей позиции ради сохранения отношений.

Когда уместно: когда вопрос для вас менее важен, чем для другой стороны. Когда вы понимаете, что ошиблись. Когда сохранение рабочих отношений важнее конкретного исхода спора.

Риск: систематическая уступка формирует у команды ощущение, что руководитель не имеет позиции или боится конфликта. Это подрывает авторитет и провоцирует более агрессивное поведение со стороны тех, кто привык продавливать решения.

Низкая ориентация на обе стороны. Руководитель уходит от конфликта, откладывает его или делает вид, что его нет.

Когда уместно: когда конфликт незначителен и разрешится сам. Когда нужно время, чтобы собрать информацию или остыть. Когда момент для разговора неподходящий — например, сразу после провального квартала.

Риск: избегание — самая распространённая стратегия среди руководителей, которые не хотят «раскачивать лодку». Нерешённый конфликт не исчезает: он уходит в неформальные коалиции, разговоры в коридорах и накапливается до точки, когда разрядка происходит в самый неподходящий момент — например, на стратегической сессии перед советом директоров.

Средняя ориентация на обе стороны. Каждая сторона получает часть желаемого и от части отказывается.

Когда уместно: когда стороны равны по силе и обе готовы к взаимным уступкам. Когда нужно быстрое временное решение. Когда полное сотрудничество невозможно по объективным причинам.

Риск: компромисс часто воспринимается как «честное» решение, но на деле он оставляет обе стороны частично неудовлетворёнными. В командных конфликтах это означает, что ни одна из сторон не чувствует себя услышанной — и конфликт возобновляется при первом удобном случае.

Высокая ориентация на обе стороны. Стороны совместно ищут решение, которое удовлетворяет интересы обеих — не позиции, а именно интересы.

Когда уместно: когда конфликт касается важного вопроса и обе стороны готовы к диалогу. Когда долгосрочные отношения в команде важнее скорости решения. Когда есть время и ресурс на совместную работу.

Риск: стратегия сотрудничества требует высокого уровня доверия и психологической безопасности. Если в команде этого нет — попытка «поговорить по-честному» превращается в выяснение отношений. Без внешней фасилитации такие разговоры часто заходят в тупик.

Выбор стратегии — не интуиция и не темперамент руководителя. Это анализ трёх параметров.

Вопрос 1: Насколько важен исход? Если решение критично для бизнеса — компромисс и уступка неуместны. Если вопрос второстепенный — соперничество избыточно.

Вопрос 2: Насколько важны отношения? Если с этим человеком работать ещё 5 лет — стратегия соперничества создаёт долгосрочный долг. Если отношения временные или уже разрушены — сотрудничество потребует больше ресурса, чем даст результата.

Вопрос 3: Какова природа конфликта? Конфликт интересов (кто получает ресурс, бюджет, полномочия) решается через переговоры и компромисс. Конфликт ценностей (разное понимание того, что правильно) — через сотрудничество или разделение зон ответственности. Конфликт данных (стороны работают с разной информацией) — через совместный анализ фактов, а не через переговоры.

Есть ситуации, в которых любая стратегия, применяемая изнутри команды, даёт ограниченный результат. Это происходит по нескольким причинам.

Первая: руководитель сам является стороной конфликта. Он не может одновременно управлять процессом и участвовать в нём. Попытка сделать это приводит к тому, что он неосознанно занимает одну из позиций — и теряет доверие другой стороны.

Второй сценарий: конфликт существует дольше 3–4 месяцев. За это время стороны успевают выстроить нарративы, собрать «доказательную базу» и занять окопные позиции. Любой разговор внутри команды воспринимается через призму накопленных обид, а не через содержание.

Третий: конфликт затрагивает структурные вопросы — распределение полномочий, зоны ответственности, матрицу решений. Здесь нужна не медиация, а организационная диагностика и перепроектирование.

Собственник ритейловой сети, 53 года, оборот около 4 млрд ₽, обратился с запросом: «У меня два директора — по развитию и по операциям. Они не разговаривают напрямую уже полгода. Все решения идут через меня. Я превратился в переводчика между двумя людьми, которым плачу по 600 тысяч в месяц». На стратегической сессии с внешним фасилитатором выяснилось, что конфликт был не личным — он был структурным: зоны ответственности двух директоров пересекались в трёх ключевых точках, и каждый считал, что именно он должен принимать там решение. После переработки матрицы решений и двух совместных сессий прямое взаимодействие восстановилось за 6 недель.

Внешний фасилитатор — не арбитр и не психолог. Его задача — создать условия, в которых стороны могут говорить о содержании конфликта, а не защищать позиции. Это требует нескольких вещей одновременно: нейтральности, структуры разговора и способности удерживать напряжение, не позволяя ему перейти в деструктив.

В практике ritlid стратегическая сессия с элементами конфликтной работы строится иначе, чем классическая стратсессия. Первые 2–3 часа — диагностика: каждый участник отвечает на одни и те же вопросы о ситуации в команде отдельно, без присутствия других. Это позволяет фасилитатору увидеть, где картины совпадают, а где расходятся кардинально. Дальше — совместная работа с этими расхождениями. Не «кто прав», а «почему мы видим одно и то же по-разному».

Такой формат снижает защитные реакции и позволяет добраться до реальных интересов сторон — тех, которые обычно не звучат в открытом конфликте. Подробнее о том, как устроена работа с конфликтами на уровне проектных команд, — в материале «Управление конфликтами в команде проекта».

Подходит, если:

• В управленческой команде есть устойчивый конфликт между двумя или более топами, который влияет на скорость и качество решений.
• Руководитель понимает, что сам является частью системы и не может быть одновременно участником и арбитром.
• Конфликт существует дольше 2–3 месяцев и внутренние попытки его разрешить не дали результата.
• Есть готовность у обеих сторон к совместной работе — пусть и с сопротивлением.

Не наш формат, если:

• Одна из сторон конфликта уже приняла решение об уходе и использует «работу с конфликтом» как способ затянуть процесс или собрать аргументы.
• Руководитель хочет, чтобы фасилитатор «объяснил другой стороне, что она не права» — это не фасилитация, это арбитраж с заранее известным результатом.
• Конфликт является симптомом более глубокой проблемы — например, несовместимости ценностей сооснователей или токсичного поведения одного из участников. Здесь нужна другая работа.

Да, но не в рамках одного разговора. Стратегии применяются последовательно: например, сначала избегание (дать ситуации остыть), потом сотрудничество (совместный поиск решения). Попытка совместить соперничество и сотрудничество в одном разговоре — противоречие, которое другая сторона считывает как манипуляцию.

Три признака: конфликт воспроизводится по одному и тому же сценарию вне зависимости от темы обсуждения; стороны перестали разговаривать напрямую и общаются через посредников; решения, принятые в конфликте, не исполняются или исполняются формально. Если есть хотя бы два из трёх — конфликт системный. Подробнее о признаках — в материале «Методы управления конфликтами в команде».

Это наиболее сложная конфигурация, потому что оба участника имеют реальную власть и ресурс для затяжного противостояния. Здесь стратегия сотрудничества работает только при наличии внешнего фасилитатора — без него разговор быстро переходит в позиционный торг. Если один из топов не готов к совместной работе, руководитель должен принять структурное решение: разделить зоны ответственности так, чтобы пересечений стало меньше, или признать, что один из них не подходит для текущей конфигурации команды.

Осознанная пауза — это временный отказ от разговора с чётким намерением вернуться к нему в определённый момент. Избегание — это отказ без намерения возвращаться. Разница в том, что осознанная пауза снижает температуру конфликта и создаёт условия для более продуктивного разговора. Избегание просто откладывает разрядку.

Нет. Даже избегание уместно в определённых ситуациях. Проблема не в стратегии, а в её автоматическом применении вне зависимости от контекста. Руководитель, который всегда избегает конфликта, так же уязвим, как тот, кто всегда соперничает.

Если конфликт в управленческой команде влияет на скорость решений и вы понимаете, что внутренних инструментов уже недостаточно — напишите на info@rittlid.ru. Коротко опишите: состав команды, суть противостояния и что уже пробовали. Ответим в течение рабочего дня и предложим формат работы — от разовой стратегической сессии до квартального сопровождения команды.