Участники стратегической сессии

Автор: Дмитрий Лавров, эксперт ritlid по работе с командами. Специализация — стратегические сессии, командная динамика, фасилитация. Дата публикации: 24 июня 2026.

Результат стратегической сессии определяется не только качеством фасилитации и повесткой. Он определяется тем, кто сидит за столом. Неправильный состав участников — и сессия превращается в совещание, где одни говорят, другие молчат, а решения, принятые в зале, не выполняются за его пределами. Правильный состав — и команда за два дня проходит путь, который в обычном режиме занял бы полгода.

В этом материале — разбор того, кто должен участвовать в стратегической сессии, какие роли нужны, кого не стоит включать и как подготовить людей к работе. Полный разбор формата стратегической сессии — в материале «Стратегическая сессия: проведение и организация».

Собственник логистической компании, 50 лет, оборот около 1,4 млрд ₽, 380 человек в штате. Перед стратегической сессией он сформировал список участников по принципу «все директора». В итоге за столом оказались 14 человек: директор по безопасности, главный бухгалтер, начальник АХО и ещё несколько руководителей, которые не принимают стратегических решений и не несут ответственности за их исполнение. Сессия шла два дня. Половину времени ушло на объяснение контекста тем, кто не понимал, зачем они здесь. Решения были приняты — но через три месяца выяснилось, что ключевые исполнители, которых не было в зале, не считают себя причастными к этим решениям.

Это типичная ошибка. Состав участников стратегической сессии — не вопрос статуса и не вопрос вежливости. Это вопрос того, кто реально влияет на стратегию и кто будет её исполнять. Включение лишних людей снижает глубину разговора. Исключение нужных — создаёт дефицит причастности и саботаж на этапе реализации.

Оптимальный размер группы для стратегической сессии — 8–14 человек. Это не жёсткое правило, но практика показывает: при 6 и меньше теряется разнообразие точек зрения; при 16 и больше — управляемость дискуссии падает, и часть людей неизбежно выпадает из активной работы.

Независимо от отрасли, масштаба и задачи сессии, в составе должны быть представлены три категории.

Собственник или CEO — обязательно. Без первого лица стратегическая сессия превращается в совещательный орган без полномочий. Команда может выработать блестящие решения, но если человек, который их утверждает, не участвовал в процессе, он либо не примет их, либо примет с оговорками, которые обесценят работу.

Если компания управляется советом партнёров — нужны все партнёры или хотя бы те, чей голос имеет вес при разногласиях. Присутствие «не всех» создаёт риск: отсутствующий партнёр потом скажет «меня не спросили» — и заблокирует решение.

Руководители функций, которые будут реализовывать стратегию: коммерческий директор, операционный директор, директор по продукту, HR-директор — в зависимости от того, что является предметом сессии. Их присутствие решает две задачи: они дают реалистичную оценку исполнимости идей прямо в зале, и они уходят с сессии с личной причастностью к принятым решениям.

Именно эта категория чаще всего недопредставлена. Собственники склонны приглашать «своих» — тех, с кем комфортно, — и не приглашать тех, кто будет возражать. Но возражение в зале лучше саботажа после.

В некоторых случаях полезно включить одного-двух руководителей среднего звена — не для статуса, а для информации. Это люди, которые знают, как работает операционка на уровне, недоступном топ-команде. Они не принимают стратегических решений, но их присутствие предотвращает решения, оторванные от реальности.

Важно: таких участников должно быть не больше двух, и их роль нужно обозначить заранее — «вы здесь как эксперты по операционному контексту, не как голосующие». Иначе возникает путаница в полномочиях.

На стратегической сессии каждый участник выполняет одну или несколько функциональных ролей. Понимание этих ролей помогает фасилитатору управлять динамикой, а участникам — понимать, чего от них ждут.

Генератор идей. Человек, который предлагает нестандартные варианты, задаёт вопросы «а что если», выходит за рамки привычного. Обычно это CPO, директор по развитию или сам собственник. Ценность — в расширении поля возможностей. Риск — в том, что без структуры генератор уводит дискуссию в сторону.

Критик. Тот, кто проверяет идеи на прочность: «как это будет работать», «где деньги», «кто это сделает». Часто это CFO или операционный директор. Критик — не враг процесса, а его необходимый элемент. Сессия без критика производит красивые планы, которые разваливаются при первом контакте с реальностью.

Интегратор. Человек, который видит связи между разными идеями и помогает собрать их в единую картину. Часто это CEO или опытный COO. Интегратор — мост между генератором и критиком.

Хранитель контекста. Тот, кто помнит историю: «мы это уже пробовали в 2021-м», «у нас есть контракт, который это ограничивает». Обычно это кто-то из «старожилов» команды. Без него сессия рискует изобрести велосипед или наступить на старые грабли.

Исполнитель. Руководитель, который будет непосредственно реализовывать принятые решения. Его присутствие критично для оценки реалистичности сроков и ресурсов.

Один человек может совмещать несколько ролей. Задача фасилитатора — следить за тем, чтобы ни одна роль не доминировала настолько, что остальные замолкают.

Это неудобный вопрос, но важный. Несколько категорий участников, присутствие которых чаще вредит, чем помогает.

Люди, которые пришли «для галочки». Если участник не имеет полномочий и не несёт ответственности за исполнение — его присутствие создаёт балласт. Он занимает место, молчит или говорит не по делу, и уходит с ощущением потраченного времени.

Участники в острой межличностной конфликтной ситуации. Если между двумя ключевыми людьми есть неразрешённый конфликт — стратегическая сессия не место для его разрешения. Конфликт нужно проработать отдельно, иначе он захватит повестку и заблокирует работу по существу.

Внешние эксперты и консультанты без контекста. Иногда собственники приглашают на сессию внешних советников — инвесторов, отраслевых экспертов, банкиров. Это может быть полезно в формате отдельного блока, но не как полноценное участие в сессии. Человек без внутреннего контекста компании не может принимать стратегические решения — он может только давать внешнюю перспективу.

Те, кто уже принял решение уйти. Если кто-то из ключевых участников находится в процессе выхода из компании или уже принял это решение — его присутствие на стратегической сессии создаёт искажение. Он не будет реализовывать то, что принято, и это влияет на его позицию в дискуссии.

Стратегическая сессия — не совещание, куда можно прийти без подготовки. Качество работы в зале прямо зависит от того, насколько участники готовы к разговору.

За 2–3 недели до сессии каждый участник получает короткий опросник: как он оценивает текущее положение компании, какие приоритеты видит, где видит главные риски и возможности. Это делается анонимно или с атрибуцией — зависит от культуры команды. Результаты агрегируются фасилитатором и становятся одним из входных материалов для сессии.

Польза двойная: участники начинают думать о стратегии заранее, а фасилитатор получает карту расхождений в команде — где есть консенсус, а где — скрытые разногласия, которые нужно вынести на поверхность.

Участники должны прийти с одинаковым базовым уровнем информации. Это значит: финансовые показатели за последний период, ключевые метрики по функциям, обзор рынка и конкурентов — всё это рассылается заранее, а не раздаётся в зале. Время сессии слишком дорого, чтобы тратить его на введение в контекст.

Это менее очевидный, но критически важный элемент. Стратегическая сессия требует от участников готовности к открытому разговору — в том числе о неудобных темах, провалах, разногласиях. Если команда привыкла к культуре «не выносить сор из избы» или «не спорить с первым лицом» — сессия воспроизведёт эту культуру, а не изменит её.

Задача фасилитатора — создать условия, при которых люди могут говорить честно. Но задача участников — прийти с намерением говорить честно. Это разные вещи, и одно не заменяет другое.

Когда в компании работают члены семьи, состав участников стратегической сессии становится особенно чувствительным вопросом. Семейные роли и бизнес-роли пересекаются, и это влияет на динамику в зале. Супруг-совладелец и наёмный директор могут иметь принципиально разные интересы, которые не проговорены. Взрослые дети в бизнесе могут иметь другое видение будущего, чем основатель.

В таких случаях рекомендуется предварительная индивидуальная работа с ключевыми участниками до сессии — чтобы личные темы не захватили стратегическую повестку.

Если между партнёрами есть существенные разногласия по стратегическому направлению — сессия не разрешит их автоматически. Скорее наоборот: она может обострить их, если не подготовиться. В этом случае фасилитатор должен знать о разногласиях заранее и иметь инструменты для работы с ними в зале.

Если кто-то из ключевых участников недавно вошёл в команду — меньше 6 месяцев назад — его присутствие на стратегической сессии требует отдельного внимания. Он ещё не имеет полного контекста, но уже несёт ответственность за исполнение. Задача фасилитатора — дать ему возможность задавать вопросы без ощущения, что он «тормозит» процесс.

Подходит, если:

• В компании есть управленческая команда из 6–14 человек, которые реально принимают решения и несут ответственность за их исполнение.
• Первое лицо готово участвовать в сессии наравне с командой — не как арбитр, а как один из участников.
• Есть конкретная стратегическая задача: выход на новый рынок, реструктуризация, смена бизнес-модели, приоритизация на следующий год.
• Команда готова к открытому разговору о проблемах, а не только к презентации достижений.

Не наш формат, если:

• Решение уже принято первым лицом, и сессия нужна только для «легитимизации» — команда это почувствует, и доверие к процессу будет подорвано.
• В команде есть неразрешённый острый конфликт, который не проработан до сессии — он захватит повестку.
• Ключевые участники не могут или не готовы выделить полноценное время: стратегическая сессия «между делом» не работает.
• Компания находится в операционном кризисе, требующем немедленных решений — в этом случае нужен другой формат, не стратегическая сессия.

Практика ritlid показывает: 8–12 человек — рабочий диапазон для большинства компаний. При 6 и меньше теряется разнообразие точек зрения; при 14 и больше — управляемость дискуссии падает. Если ключевых людей больше 12 — стоит рассмотреть формат с разбивкой на рабочие группы внутри сессии.

Зависит от повестки. Если сессия касается организационных изменений, найма, культуры или удержания команды — да, HR-директор должен быть. Если повестка сугубо коммерческая или продуктовая — его присутствие необязательно. Критерий простой: будет ли этот человек реализовывать принятые решения?

Частичное присутствие хуже полного отсутствия: человек, который пришёл на половину сессии, не имеет полного контекста принятых решений, но формально считается причастным. Если ключевой участник не может выделить полное время — лучше перенести сессию, чем проводить её без него. Альтернатива — провести с ним отдельную сессию до или после и интегрировать его позицию.

Внутренний фасилитатор — всегда участник команды с собственными интересами и позицией. Это создаёт конфликт ролей: он не может одновременно управлять процессом и участвовать в содержании. Внешний фасилитатор нейтрален по отношению к результату и может работать с динамикой команды, не защищая ни одну из позиций. Подробнее о роли фасилитатора — в материале «Организация стратегической сессии».

Три шага: объяснить формат и цель заранее (не «совещание», а «совместная работа над решениями»), дать предварительные материалы для изучения, провести короткий индивидуальный разговор с теми, кто может чувствовать себя неуверенно в новом формате. Хороший фасилитатор делает это как часть подготовки к сессии. Подробнее о подготовке — в материале «Программа стратегических сессий».

Как полноценных участников — нет. Как приглашённых экспертов для отдельного блока (30–60 минут) — возможно, если их перспектива добавляет ценность к конкретному вопросу повестки. Важно разграничить: они дают информацию, но не принимают решений.

Если вы формируете состав участников стратегической сессии и хотите проверить логику — напишите на info@rittlid.ru с кратким описанием: сколько человек в управленческой команде, какая задача стоит, на каком горизонте нужен результат. Ответим в тот же рабочий день и предложим формат, который подходит под вашу ситуацию. Короткую заявку можно также оставить через кнопку «Записаться на консультацию» в футере, но письмо даёт более точный ответ — оно позволяет сразу предложить нужного эксперта из команды.