Автор: Алексей Туманов, коуч руководителей ritlid, MCC ICF. Специализация — executive coaching, развитие ЛПР, карьерные переходы. Дата публикации: 27 июня 2026.

Клиент — ко-основатель IT-компании, разрабатывающей корпоративное ПО для логистической отрасли. 41 год. Компания существует 11 лет, оборот около 1,4 млрд ₽, штат порядка 220 человек. Структура собственности: трое партнёров с примерно равными долями, у клиента — чуть больше 38%.

До момента обращения клиент занимал позицию CTO: отвечал за продукт и разработку, в операционное управление не вмешивался. Генеральным директором был наёмный CEO, проработавший в компании семь лет. В начале года тот уволился — неожиданно для всех троих партнёров, в том числе для самого клиента. Совет принял решение: один из основателей берёт роль CEO до найма нового. Выбор пал на клиента — как на человека с наибольшим погружением в продукт и наибольшим авторитетом среди команды разработки.

На момент первого разговора с ritlid прошло восемь недель с момента назначения.

Запрос клиента звучал так: «Я не понимаю, что происходит. Я знаю эту компанию одиннадцать лет. Я знаю людей, знаю продукт, знаю рынок. Но с тех пор, как я сел в это кресло, я каждый день чувствую, что делаю что-то не то. Команда смотрит на меня иначе. Партнёры начали задавать вопросы, которых раньше не задавали. Я принимаю решения, которые раньше казались очевидными, — и они почему-то не работают так, как я ожидал.»

Параллельно обозначился конкретный операционный кризис: двое из трёх партнёров начали расходиться в понимании стратегических приоритетов на ближайшие два года. Один настаивал на агрессивном выходе в новый вертикальный рынок, второй — на удержании и углублении в текущем. Клиент как новый CEO оказался между ними без чёткой собственной позиции и без инструментов для её формирования.

В ходе диагностической сессии «Точка опоры» (№01) и первых двух встреч в рамках программы «Ясность» (№02) стала видна структура проблемы. Она состояла из трёх слоёв, которые клиент воспринимал как один нераздельный клубок.

Слой первый — ролевой сдвиг без психологической перестройки. Клиент сменил роль, но не сменил внутреннюю позицию. CTO мыслит задачами и решениями: «что нужно сделать, чтобы продукт работал». CEO мыслит системой и людьми: «что нужно создать, чтобы решения принимались правильно без моего участия». Клиент продолжал действовать как CTO с расширенными полномочиями — и это создавало трение везде: в команде, в отношениях с партнёрами, в собственной голове.

Слой второй — изменение социального контракта с командой. Когда ты CTO, ты один из «своих» для разработки. Когда ты CEO, ты работодатель, носитель власти, человек, который может уволить. Команда это почувствовала раньше, чем клиент. Он воспринимал изменившееся поведение людей как личное отчуждение — «они стали другими». На деле они реагировали на новую роль, а не на нового человека.

Слой третий — партнёрский конфликт как симптом, а не причина. Разногласие по стратегии между двумя другими партнёрами существовало давно — наёмный CEO его сдерживал, потому что не был стороной конфликта. Клиент, став CEO, автоматически стал арбитром в споре, в котором у него была собственная позиция как у акционера. Это создавало конфликт интересов, который он не мог назвать вслух.

Работа велась в формате программы «Ясность» (№02) — пять сессий за пять недель. Параллельно, между сессиями, клиент получал короткие письменные задания: структурированные вопросы для рефлексии и конкретные поведенческие эксперименты.

Недели 1–2: разделение слоёв. Первая задача — помочь клиенту увидеть три слоя раздельно, а не как единый «что-то идёт не так». Это само по себе снизило тревогу: стало понятно, что проблема не в нём как человеке, а в конкретных механизмах, каждый из которых имеет своё решение.

Отдельно проработали ролевую идентичность. Клиент сформулировал, что для него значит «быть CEO этой компании» — не абстрактно, а в конкретных поведенческих терминах: как он принимает решения, как делегирует, как взаимодействует с командой разработки теперь, когда он больше не её руководитель напрямую.

Неделя 3: работа с командой. Клиент провёл серию коротких разговоров один на один с ключевыми людьми в компании — не как CEO с подчинёнными, а как человек, который хочет понять, что изменилось с их точки зрения. Это не было частью официальной повестки — это был осознанный шаг по восстановлению контакта. По итогам он получил несколько важных сигналов: часть команды была рада, что CEO — основатель, а не снова наёмный менеджер; часть беспокоилась, что он «потеряет» продукт, уйдя в операционку.

Недели 4–5: партнёрский конфликт. Здесь работа шла в двух направлениях. Первое — помочь клиенту сформулировать собственную стратегическую позицию, отдельную от позиций двух других партнёров. Он имел право на неё как акционер с наибольшей долей, но до этого момента избегал её формулировать, чтобы «не занимать чью-то сторону». Это была ложная нейтральность: она не снижала конфликт, а затягивала его.

Второе направление — подготовка к партнёрскому разговору. Клиент сформулировал, что именно он хочет сказать каждому из партнёров, в каком формате это лучше сделать и какой результат он считает приемлемым. Речь шла не о победе одной из сторон, а о фиксации договорённостей, которые позволят компании двигаться без постоянного возврата к одному и тому же спору.

Через шесть недель после начала работы партнёры провели двухдневную встречу, к которой клиент готовился осознанно. По итогам было подписано партнёрское соглашение: документ, фиксирующий стратегические приоритеты компании на два года, механизм принятия решений при разногласиях и распределение зон ответственности между тремя акционерами.

Соглашение не означало, что один партнёр «победил» другого. Оно означало, что компания получила рабочий механизм разрешения разногласий вместо хронического подвешенного состояния. Клиент описал это так: «Я наконец понял, что моя работа как CEO — не принимать правильные решения вместо всех, а создавать условия, при которых правильные решения могут быть приняты. Это другая работа.»

Параллельно нормализовались отношения с командой: клиент перестал воспринимать изменившееся поведение людей как личное отчуждение и начал работать с ним как с ролевой динамикой. Это не устранило все сложности, но убрало тревогу как фоновый шум.

После завершения программы «Ясность» клиент перешёл в формат «Лидер в балансе» (№04) — трёхмесячная программа для работы с более глубокими вопросами роли и устойчивости в новой позиции.

Переход в роль CEO — даже в компании, которую человек знает изнутри — это не повышение с расширенными полномочиями. Это смена логики работы. CTO управляет через экспертизу: «я знаю, как правильно, и делаю это». CEO управляет через систему: «я создаю условия, при которых правильное происходит без меня».

Ко-основатели, становящиеся CEO, сталкиваются с дополнительной сложностью: они несут в роль весь предыдущий контекст отношений — с командой, с партнёрами, с продуктом. Этот контекст одновременно является ресурсом (доверие, знание) и ограничением (старые паттерны взаимодействия, которые больше не работают в новой роли).

Партнёрские конфликты в таких ситуациях почти всегда обостряются — не потому что что-то новое сломалось, а потому что исчез буфер в лице наёмного CEO, который держал баланс. Новый CEO из числа основателей должен либо взять на себя эту функцию осознанно, либо создать структуру, которая её выполняет.

Подробнее о том, как устроена работа с руководителями в первые месяцы в новой роли, — в материале о программе сопровождения C-level в период онбординга.

Знание компании и умение управлять ею как CEO — разные компетенции. Ко-основатель знает продукт, людей, историю. Но роль CEO требует другой логики: не экспертной, а системной. Именно разрыв между привычным способом работать и новыми требованиями роли создаёт дезориентацию в первые месяцы.

По данным исследований в области onboarding руководителей, критический период — первые 90–120 дней. Именно в этот промежуток формируются паттерны взаимодействия с командой и партнёрами, которые потом крайне сложно изменить. Работа с психологическим консультантом в этот период сокращает время адаптации и снижает риск ранних ошибок, которые накапливаются в системе.

Партнёрское соглашение — документ, фиксирующий договорённости между акционерами: стратегические приоритеты, механизм принятия решений при разногласиях, зоны ответственности. Его отсутствие не означает, что конфликтов нет — оно означает, что конфликты разрешаются ситуативно, без правил. Это создаёт хроническую нестабильность, которая влияет на всю компанию.

Да, и в большинстве случаев это правильная точка входа. Индивидуальная работа помогает клиенту сформулировать собственную позицию, понять динамику конфликта и подготовиться к разговору с партнёрами. Совместная работа с несколькими партнёрами — отдельный формат, который имеет смысл, когда каждый из участников готов к нему. Принуждение к совместной сессии без готовности сторон даёт обратный эффект.

В данном случае использовалась программа «Ясность» (№02) — пять сессий за пять недель. Этот формат подходит для ситуаций с конкретным запросом и ограниченным горизонтом работы. Если после завершения программы остаются более глубокие вопросы роли и устойчивости — следующий шаг, как в этом кейсе, программа «Лидер в балансе» (№04), трёхмесячная работа с 12 сессиями.

Подходит, если:

• Вы недавно заняли позицию CEO — впервые или после длительного перерыва — и чувствуете, что привычные способы работать перестали давать ожидаемый результат.
• Есть конкретная ситуация с ограниченным горизонтом: партнёрский конфликт, смена команды, стратегический выбор, который нужно сделать в ближайшие месяцы.
• Вы готовы работать с собственной позицией, а не только с поведением других людей вокруг вас.
• Бюджет и горизонт позволяют выделить пять недель на структурированную работу.

Не наш формат, если:

• Вы ищете медиатора для прямых переговоров между партнёрами — это отдельный профессиональный формат, не коучинг.
• Состояние острое: тревога мешает функционировать, нет сна, невозможно принимать даже рутинные решения. В этом случае правильный первый шаг — диагностическая сессия с оценкой состояния, а не сразу программа.
• Вы хотите, чтобы коуч сказал, какое решение принять по стратегии или партнёрскому конфликту. Мы помогаем сформулировать и принять решение самостоятельно — не принимаем его вместо вас.

Первый шаг работы с ritlid — диагностическая сессия «Точка опоры» (№01). Полтора часа разговора с экспертом команды: что происходит сейчас, какой формат работы может помочь, а какой — нет. Бесплатно при первом обращении с сайта. Для записи используйте кнопку «Записаться на консультацию» в футере или напишите на info@rittlid.ru.