Автор: Михаил Корнеев, коуч руководителей ritlid, PCC ICF. Специализация — кризис идентичности, выход из операционки, партнёрские конфликты. Дата публикации: 30 июня 2026.

Этот материал — анонимизированный разбор реального случая из практики ritlid. Детали изменены: отрасль, масштаб, состав команды, регион. Сохранена только динамика ситуации и логика работы.

CPO продуктовой компании в сфере B2B-автоматизации, 41 год, один из двух сооснователей. Компания существовала семь лет, оборот на момент обращения — около 380 млн ₽, команда 60 человек. Клиент владел 40% бизнеса, второй сооснователь — CEO — 60%.

Запрос при первом контакте звучал так: «Мы с партнёром перестали понимать друг друга. Я хочу строить продукт, он хочет продавать компанию стратегу. Я не знаю, что делать — уходить, оставаться, или это вообще можно починить».

На поверхности — разногласие по стратегии. Под поверхностью, как выяснилось в первые две сессии, — накопленный за три года конфликт ценностей, разные горизонты планирования и принципиально разное отношение к тому, чем является этот бизнес для каждого из них.

Клиент приходил с конкретным операционным вопросом: как убедить партнёра не продавать компанию стратегическому инвестору. CEO вёл переговоры с несколькими потенциальными покупателями, не ставя CPO в известность до последнего момента. Когда информация всплыла — через одного из менеджеров — разговор между сооснователями закончился фразой CEO: «Ты можешь выкупить мою долю, если не согласен».

Клиент описывал своё состояние как «ступор». Он не мог принять ни одно из очевидных решений: ни согласиться с продажей, ни выкупить долю партнёра (финансово это было реалистично, но требовало привлечения внешнего финансирования), ни уйти из компании. Параллельно — нарастающее раздражение на себя за то, что «не могу просто решить».

Важный контекст: клиент и CEO дружили 12 лет до того, как основали компанию. Это делало любое решение не просто деловым, но и личным.

Первые три сессии были посвящены картированию ситуации — не поиску решения, а пониманию того, что именно происходит. Несколько наблюдений, которые изменили угол работы.

Первое. Клиент формулировал конфликт как «разногласие по стратегии», но при детальном разборе выяснилось, что стратегические разногласия существовали минимум три года. Продажа стратегу была не причиной конфликта, а точкой, в которой он стал невозможно игнорировать. Это важно: решение «починить разногласие по продаже» не решило бы ничего.

Второе. Клиент идентифицировал себя с продуктом значительно сильнее, чем с компанией как бизнесом. Его формулировки: «это мой продукт», «я строил это с нуля», «если они продадут — это убьют». Для CEO компания была активом, который нужно монетизировать в правильный момент. Для CPO — делом, которое нельзя передать чужим рукам. Это не вопрос стратегии. Это вопрос смысла.

Третье. Ступор объяснялся не отсутствием информации для решения, а тем, что любое решение требовало признать что-то болезненное: либо что партнёрство исчерпало себя, либо что продукт — не его собственность в том смысле, в каком он это чувствовал.

Задача первой фазы — помочь клиенту увидеть, что он одновременно принимает несколько разных решений, которые он смешивал в одно. Это разные вопросы: что делать с долей в компании; что делать с отношениями с партнёром; что делать со своей профессиональной идентичностью как CPO; что делать с продуктом, который он считает своим.

Когда эти вопросы были разведены, стало видно, что ответы на них не обязательно совпадают. Можно продать долю — и сохранить отношения. Можно остаться в компании — и потерять влияние на продукт. Можно уйти — и построить новый продукт. Смешение слоёв создавало иллюзию, что любое решение разрушает всё сразу.

Центральная тема второй фазы — вопрос «чем является этот продукт для меня». Клиент несколько раз в разных формулировках возвращался к тому, что продукт — это «его ребёнок», «его работа за семь лет», «то, ради чего он вообще занялся бизнесом».

Работа здесь шла не с тем, правильно это или нет, а с тем, что именно стоит за этой идентификацией. Постепенно стало проясняться: клиент боялся не столько потерять продукт, сколько потерять ответ на вопрос «зачем я это делал». Продажа компании стратегу означала бы для него, что семь лет работы были просто созданием актива для чужого баланса — а не строительством чего-то значимого.

Это не иррациональный страх. Это реальный вопрос о смысле, который требовал ответа независимо от того, что будет с компанией.

К седьмой сессии клиент впервые сформулировал то, что до этого обходил: «Я думаю, что мы с Антоном уже давно хотим разного. Не только по этой сделке». Это был поворотный момент — не потому что стало легче, а потому что стало честнее.

Следующий шаг — разобраться, что именно он хочет от разговора с партнёром. Не «убедить его не продавать», а понять, есть ли вообще версия совместного будущего, которая устраивает обоих. Клиент подготовил для себя три сценария с конкретными условиями каждого: остаться с сохранением реального влияния на продукт; выкупить долю CEO и стать единственным владельцем; продать свою долю и выйти.

Важно: это не был список «вариантов для переговоров». Это был внутренний документ — что для него приемлемо, а что нет, независимо от того, что скажет партнёр.

Разговор с CEO состоялся между восьмой и девятой сессиями. По словам клиента, это был первый за несколько лет разговор, в котором он не пытался убедить партнёра, а говорил о том, что важно для него самого.

CEO подтвердил, что переговоры с потенциальным покупателем продвинулись далеко. Он также сказал прямо, что не готов ждать ещё два-три года ради продуктовой стратегии, которую видит клиент. Это не было агрессией — это была честная позиция человека с другими приоритетами.

После этого разговора клиент принял решение продать свою долю. Не потому что его «убедили» или «сломали», а потому что стало ясно: версии совместного будущего, которая устраивала бы обоих, не существует. Оставаться означало бы либо принять роль миноритария без реального влияния, либо годами воевать за каждое решение.

Клиент вышел из компании через четыре месяца после начала работы с ritlid — сделка по продаже доли была закрыта на условиях, которые он считал справедливыми. Отношения с бывшим партнёром не разрушились: по последним данным, они периодически общаются.

Субъективно важнее другое. Клиент описал итог так: «Я перестал чувствовать, что предаю что-то. Я понял, что семь лет работы — это моя работа, и она никуда не делась. Продукт продали, но то, что я умею делать — нет».

Через два месяца после выхода из компании он начал работу над новым проектом — на этот раз без партнёра.

Партнёрские конфликты в зрелых компаниях редко бывают про стратегию. Стратегия — это язык, на котором говорят о более глубоких расхождениях: в ценностях, горизонтах, в том, чем является бизнес для каждого из участников.

Попытка решить такой конфликт на уровне стратегических аргументов — как правило, тупик. Один убеждает другого, тот соглашается, через полгода конфликт возвращается в другой форме. Потому что предмет спора не изменился.

Работа, которую сделал клиент в этом кейсе, — не «научился договариваться с партнёром». Он прояснил для себя, что для него важно, и смог принять решение, опираясь на это, а не на страх потерять или желание сохранить статус-кво.

Это и есть то, с чем работает ritlid в подобных ситуациях: не с переговорной тактикой, а с тем, что стоит за невозможностью принять решение.

Десять сессий за три с половиной месяца. Формат — программа «Ясность» (№02, пакет 5 сессий), затем продолжение в рамках «Лидера в балансе» (№04). Темп — одна сессия в неделю с небольшими паузами между блоками.

Теоретически — да, если бы оба партнёра были готовы к честному разговору о том, чего каждый хочет от бизнеса, и если бы эти ответы оказались совместимыми. В данном случае они не оказались. Это не провал работы — это честный результат прояснения ситуации.

Работа была бы направлена на то же самое: прояснение собственной позиции и условий, при которых остаться имеет смысл. Решение о продаже не было целью — целью была ясность, из которой можно принять любое решение.

Нет. Индивидуальная работа ведётся с одним клиентом — конфиденциально. Если оба партнёра хотят работать с ritlid, это два отдельных контракта с разными экспертами. Совместный формат — только парные сессии в продукте «Перекрёсток» (№07), но он предназначен для партнёров в личных отношениях, не для деловых партнёров.

Если один и тот же конфликт возвращается в разных формах на протяжении года и более — это признак того, что предмет спора не в стратегии. Если вы обнаруживаете, что не можете сформулировать, чего хотите сами (не «чего не хочу», а именно «чего хочу») — это тоже сигнал. Подробнее о том, как устроена диагностическая работа с такими запросами, — в материале о диагностической сессии «Точка опоры».

Если вы узнаёте в этом кейсе свою ситуацию — партнёрский тупик, невозможность принять решение о выходе или остаться — начать можно с одной встречи. Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01): 90 минут разговора с экспертом ritlid, карта ситуации, рекомендация формата работы. Бесплатно при первом обращении с сайта.

Для записи — кнопка «Записаться на консультацию» в футере страницы, или напишите на info@rittlid.ru с кратким описанием ситуации.