Автор: Михаил Корнеев, коуч руководителей ritlid, PCC ICF. Специализация — ролевые конфликты, переход из операционки, самоуправление. Дата публикации: 16 июня 2026.

Материал носит информационный характер и не заменяет консультацию психолога, психотерапевта или психиатра. Все детали кейса изменены для неузнаваемости клиента: отрасль, масштаб, состав семьи, временные рамки.

CEO IT-стартапа в сфере корпоративного SaaS, 38 лет, компания на стадии Series A, команда около 45 человек. Сооснователей двое — клиент отвечает за продукт и операционку, второй партнёр — за продажи и инвесторские отношения. Стартапу четыре года, из которых последние полтора — с ребёнком: сын родился в разгар раунда.

Обратился сам, без рекомендации. Нашёл ritlid через поиск, прочитал несколько материалов. В первом письме написал коротко: «Не понимаю, почему всё раздражает. Дома хочу на работу, на работе думаю о доме. С партнёром последние три месяца — постоянное напряжение. Хочу разобраться, что происходит.»

На диагностической сессии «Точка опоры» (90 минут) картина стала чётче. Клиент описывал три параллельных процесса, которые, по его ощущению, тянули в разные стороны одновременно.

Первый — отцовство. Ребёнок первый, жена работает, нагрузка распределена «как получается». Клиент хотел быть включённым отцом — не тем, кого ребёнок видит по выходным, — но на практике большинство вечеров уходило на звонки или «ещё один тред в Slack». Каждый раз, когда он уходил из детской к ноутбуку, оставалось ощущение, которое он назвал «предательством».

Второй — операционная перегрузка. Series A означала новые требования к процессам, найм, отчётность перед советом. Клиент не успевал делегировать — не потому что не умел, а потому что команда ещё не доросла до уровня, когда делегирование работает без постоянного контроля. Он тащил на себе больше, чем планировал.

Третий — конфликт с сооснователем. Партнёр давил на ускорение: быстрее нанимать, быстрее выходить на новые рынки, агрессивнее работать с инвесторами. Клиент чувствовал, что темп уже на пределе — и его, и команды. Разговоры заходили в тупик: партнёр воспринимал осторожность как потерю амбиций, клиент воспринимал давление как игнорирование реальности. Последние три месяца они принимали решения через «давай сделаем и посмотрим», избегая прямого разговора о расхождении.

По итогам диагностической сессии и короткого структурированного опросника (MBI + несколько дополнительных вопросов по ролевому конфликту) картина выглядела так.

По шкале MBI — умеренный уровень эмоционального истощения, без перехода в острую фазу. Деперсонализация — низкая. Это важный маркер: клиент не потерял интерес к работе и к людям вокруг, он был перегружен, но не выгорел в клиническом смысле. Восстановительный ресурс сохранён.

Основная динамика — ролевой конфликт. Три роли (отец, CEO, партнёр по бизнесу) предъявляли несовместимые требования одновременно, и клиент не имел рабочей системы приоритизации между ними. Каждый раз, когда он выбирал одну роль, две другие «выставляли счёт». Это создавало хроническое фоновое чувство вины и раздражение — не на конкретных людей, а на саму ситуацию.

Конфликт с сооснователем имел два слоя. Поверхностный — разногласие по темпу роста. Глубинный — накопившееся ощущение, что партнёр не видит, какой ценой даётся текущий темп. Клиент не говорил об этом прямо, потому что боялся выглядеть «слабым» или «потерявшим драйв». Партнёр, в свою очередь, интерпретировал молчание как согласие — и продолжал давить.

Рекомендация по итогам диагностики: пакет «Ясность» (5 сессий за 5 недель, №02) как первый этап — для работы с ролевым конфликтом и восстановления коммуникации с партнёром. С перспективой перехода в «Лидер в балансе» (№04), если за пять недель станет ясно, что нужна более глубокая перестройка режима.

Первые две сессии были посвящены одному вопросу: что именно клиент считает «хорошим исполнением» каждой из трёх ролей — и откуда взялись эти стандарты. Выяснилось, что стандарты отцовства он взял из образа, который сформировался ещё до рождения ребёнка и не был пересмотрен с учётом реального контекста Series A. Стандарты CEO — из смеси советов инвесторов, статей в TechCrunch и сравнения с другими основателями в своём круге. Стандарты партнёра — из неявного договора, который никогда не был сформулирован вслух.

Ни один из этих стандартов не был его собственным осознанным выбором. Все три были унаследованы или импортированы. Это не значит, что они неправильные — но они никогда не проверялись на совместимость друг с другом.

Практическое задание между сессиями: написать по одному абзацу — «что значит быть достаточно хорошим отцом в моей конкретной ситуации» и «что значит быть достаточно хорошим CEO на стадии Series A с командой 45 человек». Без идеала, без сравнений — только то, что реалистично при текущих ресурсах.

К третьей сессии клиент пришёл с наблюдением: большинство стычек с партнёром происходили не в момент принятия решений, а в момент, когда клиент уже был истощён — после длинного дня, после ночи с ребёнком, после сложного звонка с инвестором. В этом состоянии любое давление партнёра воспринималось как атака, а не как рабочая дискуссия.

Это сместило фокус: проблема была не в том, что партнёр «неправильно» давил, а в том, что клиент приходил на эти разговоры с нулевым буфером. Он реагировал на позицию партнёра из состояния истощения — и партнёр получал в ответ не аргументы, а защитную реакцию.

На четвёртой сессии разобрали конкретный эпизод: разговор о найме двух senior-инженеров, который закончился молчаливым тупиком. Клиент восстановил его по шагам — что говорил партнёр, что он слышал, что отвечал, что имел в виду. Стало видно: партнёр говорил о рыночном окне, клиент слышал «ты недостаточно стараешься». Партнёр не говорил этого — но клиент слышал именно это, потому что сам думал о себе именно так.

Задание: до следующей сессии провести с партнёром один разговор — не про конкретное решение, а про то, как каждый из них видит текущее состояние компании и команды. Без повестки, без цели «договориться». Просто сверка картин мира.

Разговор с партнёром состоялся. Клиент описал его как «странный — мы говорили два часа и ни о чём не договорились, но стало легче». Партнёр, оказывается, тоже чувствовал напряжение и тоже не понимал, откуда оно. Оба думали, что проблема в другом — в стратегии, в темпе, в найме. Оказалось, что проблема была в том, что они перестали разговаривать как люди, а не как функции.

По итогам пяти недель клиент принял решение продолжить работу в формате «Лидер в балансе» (№04, 12 сессий за 3 месяца). Аргументация была его собственной: «Я понял, что умею видеть проблему, когда мне её показывают. Но я хочу научиться видеть её раньше, до того как она накопилась.»

Через три месяца работы в программе «Лидер в балансе» клиент описывал изменения в трёх областях.

Отцовство. Пересмотрел стандарт «включённого отца» под реальный контекст: два фиксированных вечера в неделю без ноутбука — не идеал, но осознанный выбор, а не случайность. Перестал считать каждый пропущенный вечер предательством. Это не значит, что стало меньше работы — значит, что он перестал тратить ресурс на хроническое чувство вины за то, что изменить невозможно прямо сейчас.

Операционка. Нанял операционного директора — решение, которое откладывал восемь месяцев, потому что «сначала нужно найти правильного человека». Делегировал три блока задач, которые тащил лично. Освободившееся время ушло не на отдых, а на стратегические разговоры — с инвесторами, с командой, с партнёром.

Конфликт с сооснователем. Полного согласия по темпу роста нет — и, вероятно, не будет: у партнёров разный аппетит к риску, и это нормально для сооснователей. Но формат разговора изменился. Раз в две недели — структурированная встреча, где каждый говорит о своей картине мира, не о конкретных решениях. Конфликты стали предметными, а не личными. Клиент перестал приходить на эти встречи из состояния истощения — и партнёр перестал получать в ответ защитную реакцию.

По шкале MBI при повторном тестировании через 12 недель — снижение показателя эмоционального истощения на 34%. Клиент продолжает работу в формате «Личная работа» (№05, долгосрочное сопровождение).

Этот кейс не про то, как совместить отцовство и бизнес. Универсального рецепта нет — контексты слишком разные. Он про несколько механизмов, которые встречаются часто.

Первый: ролевой конфликт накапливается незаметно. Пока каждая роль по отдельности «терпима», суммарная нагрузка уже давно за пределами. Человек не выгорел — он просто перестал восстанавливаться, потому что переключение между ролями само по себе стоит ресурса.

Второй: конфликты с партнёрами часто имеют два слоя. Поверхностный — разногласие по содержанию (темп, стратегия, найм). Глубинный — ощущение, что тебя не видят. Работа с поверхностным слоем без глубинного даёт временное перемирие, но не снимает напряжение.

Третий: стандарты, по которым человек оценивает себя в каждой роли, редко бывают его собственными осознанными выборами. Чаще — унаследованные или импортированные. Пока они не пересмотрены под реальный контекст, человек будет регулярно «не соответствовать» — и тратить ресурс на чувство вины, а не на работу.

Работа велась в формате коучинга по стандартам ICF с элементами психологического консультирования. Фокус — на настоящем: роли, решения, паттерны поведения. Не на детских травмах и не на клинических состояниях. Михаил Корнеев, ведущий этого кейса, — коуч PCC ICF с управленческим бэкграундом, не психотерапевт.

Диагностическая сессия — 90 минут. Пакет «Ясность» — 5 сессий за 5 недель. Переход в «Лидер в балансе» — 12 сессий за 3 месяца. Итого от первого контакта до завершения программы — около 4,5 месяцев. Клиент продолжает работу в долгосрочном формате.

Медиация уместна, когда стороны не могут говорить друг с другом напрямую и нужен нейтральный посредник для конкретного решения. В этом кейсе проблема была не в отсутствии площадки для разговора, а в том, что один из участников приходил на разговор из состояния истощения и слышал не то, что говорилось. Работа с этим — зона коучинга. Если бы конфликт был острее или касался юридических вопросов (доли, выход из бизнеса), рекомендация была бы другой.

В этом кейсе партнёр не участвовал в работе с ritlid — и это не было условием. Изменение одного участника системы меняет динамику всей системы. Клиент изменил то, как он приходит на разговор, — и партнёр получил другого собеседника. Это не всегда работает, но часто даёт достаточно, чтобы разговор стал возможным.

Да, и это оптимальный момент. Большинство клиентов ritlid приходят не в кризисе, а в состоянии «что-то не так, но ещё терпимо». Именно в этой точке работа даёт наибольший эффект — ресурс сохранён, изменения даются легче. Диагностическая сессия «Точка опоры» подходит для любой стадии, включая самую раннюю.

Точка входа в работу с ritlid — диагностическая сессия «Точка опоры» (№01). Полтора часа разговора с одним из экспертов команды: что происходит сейчас, какой формат работы может помочь, а какой — нет. Без оплаты, если пришли с сайта. Для записи используйте кнопку «Записаться на консультацию» в футере или напишите на info@rittlid.ru.