Автор: Михаил Корнеев, коуч руководителей ritlid, PCC ICF. Специализация — самоуправление, кризис идентичности, переход из операционки. Дата публикации: 25 июня 2026.
Материал носит информационный характер и не заменяет консультацию психолога, психотерапевта или психиатра. Все детали кейса изменены для неузнаваемости клиента: отрасль, масштаб, состав семьи, временные рамки.
Фаундер и CEO SaaS-компании в сегменте HR-tech, 38 лет. Продукт на рынке шесть лет, команда около 55 человек, годовая выручка в районе 180 млн ₽. Компания прошла раунд посевного финансирования, вышла на операционную безубыточность и находилась в стадии, которую сам клиент называл «плато перед следующим шагом».
Полтора года назад у него родился второй ребёнок. Первому — пять лет. Жена работает, у неё собственный проект в сфере дизайна. Семья живёт в Москве, без помощи бабушек и дедушек рядом.
На первую сессию пришёл с формулировкой: «Я не успеваю быть ни нормальным отцом, ни нормальным CEO. Везде делаю что-то, но нигде не делаю достаточно. И это ощущение нарастает.»
За три месяца до обращения клиент зафиксировал у себя несколько устойчивых паттернов. Он перечислил их сам, без наводящих вопросов — что само по себе говорит о высоком уровне рефлексии.
Первое: он систематически откладывал разговоры с детьми на «потом», потому что в голове параллельно шёл внутренний монолог про продукт, команду, инвесторов. Физически присутствовал дома, ментально — нет. Старший сын начал это замечать и прямо говорить: «Папа, ты опять думаешь про работу».
Второе: на работе он стал избегать стратегических разговоров с командой. Не потому что не знал ответов — а потому что не хотел брать на себя ещё один слой ответственности. Операционные вопросы закрывал быстро, а всё, что требовало «а куда мы идём дальше» — переносил или делегировал без чёткого вектора.
Третье: сон. Засыпал нормально, но просыпался в 4–5 утра с ощущением, что что-то не сделано. Не тревога в клиническом смысле — скорее фоновое давление, которое не выключалось.
Четвёртое: он перестал получать удовольствие от того, что раньше давало энергию. Запуск новой фичи, хорошая встреча с клиентом, рост метрик — всё это регистрировалось как «хорошо», но не давало того заряда, который был два-три года назад.
Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01) длилась 95 минут. Ведущий эксперт — Михаил Корнеев. По итогам сессии была составлена рабочая карта ситуации по четырём осям.
Ось 1. Ролевой конфликт. Клиент идентифицировал себя через роль фаундера значительно сильнее, чем через роль отца. Это не ценностный выбор — это сложившаяся структура, в которой «отец» воспринимался как роль, требующая ресурса, а «фаундер» — как роль, дающая ресурс (или хотя бы привычно его потребляющая). Проблема: ресурс перестал восстанавливаться, и обе роли начали конкурировать за остаток.
Ось 2. Стадия выгорания. По признакам — вторая фаза по MBI: снижение личной эффективности при сохранении внешней функциональности, нарастающая деперсонализация в отношении части рабочих задач, эмоциональное истощение без острой симптоматики. Клинического состояния нет, но без вмешательства динамика предсказуемая. Подробнее о стадиях выгорания и их диагностике — в материале «Синдром выгорания: что это и как развивается».
Ось 3. Управленческий паттерн. Клиент — сильный операционный исполнитель, привыкший решать задачи через личное участие. На стадии роста компании этот паттерн работал. На текущей стадии он стал ловушкой: команда не получала стратегического вектора, потому что фаундер уходил в операционку как в зону комфорта, избегая стратегических решений с высокой неопределённостью.
Ось 4. Семейная система. Жена несла непропорционально высокую нагрузку по уходу за младшим ребёнком. Это создавало фоновое чувство вины у клиента и напряжение в паре, которое оба не обсуждали напрямую — каждый «понимал» ситуацию другого, но разговора не было.
Рекомендация по итогам диагностики: не экспресс-интенсив, а структурированная программа средней длины с фокусом на ролевую интеграцию и управленческий паттерн. Предложен «Лидер в балансе» (№04) — 3 месяца, 12 сессий.
Программа строилась в три фазы по четыре сессии каждая.
Фаза 1 (сессии 1–4): инвентаризация. Задача — не «починить», а понять, что именно происходит и почему. Клиент прошёл психометрику CliftonStrengths: результаты показали высокий Achiever и Responsibility при низком Harmony. Это объясняло, почему он брал на себя всё подряд и не умел переключаться без ощущения незавершённости. Параллельно — работа с картой ролей: что значит «быть хорошим отцом» конкретно для него, а не в абстрактном смысле. Оказалось, что его внутренний стандарт отца был сформирован от противного — через то, чего не было в его собственном детстве. Этот стандарт был нереалистично высоким и никогда не был сформулирован явно.
Фаза 2 (сессии 5–8): перестройка. Работа с управленческим паттерном. Клиент начал разграничивать задачи, где его личное участие создаёт ценность, и задачи, где оно создаёт зависимость команды. Введена практика «стратегического часа» — еженедельный блок, защищённый от операционки, где он работал только с вопросами горизонта 6–18 месяцев. Первые три недели это давалось с трудом: мозг искал операционные задачи как способ получить быстрое ощущение завершённости. Постепенно паттерн начал меняться. Параллельно — разговор с женой, который он откладывал несколько месяцев. Не семейная терапия — просто структурированный разговор о распределении нагрузки, который клиент подготовил на сессии и провёл дома.
Фаза 3 (сессии 9–12): интеграция. Работа с тем, как удерживать новые паттерны под давлением. Компания в этот период проходила переговоры о следующем раунде финансирования — стресс-тест для всего, что было выстроено в первых двух фазах. Клиент отметил, что впервые за долгое время провёл переговоры с инвесторами без ощущения, что «продаёт себя» — было ощущение, что он предъявляет продукт и команду, а не себя лично. Это небольшой, но значимый сдвиг в том, как он разграничивал себя и бизнес.
По итогам повторного тестирования через 12 недель показатели по шкале эмоционального истощения MBI снизились на 34%. Деперсонализация — на 28%. Шкала личной эффективности выросла.
Но клиент описывал изменения не через цифры. Его формулировка на финальной сессии: «Я перестал чувствовать, что одно мешает другому. Они всё ещё конкурируют за время — но не за меня как человека.»
Конкретные изменения, которые он зафиксировал сам:
На финальной сессии программы «Лидер в балансе» клиент сам поднял вопрос о продолжении. Его аргумент был прагматичным: «Я понял, что у меня нет среды, где можно думать вслух о том, что происходит на уровне меня как человека, а не как CEO. Совет директоров — не то место. Команда — не то место. Жена слушает, но у неё своя нагрузка. Мне нужен кто-то, кто в контексте, но снаружи.»
Был выбран формат «Личная работа» (№05) — долгосрочное сопровождение, две сессии в месяц. Это не продолжение терапии в клиническом смысле — это регулярная точка калибровки для человека, у которого высокая нагрузка и мало пространства для рефлексии вне роли.
На момент написания этого материала клиент в программе уже восемь месяцев. Компания закрыла раунд финансирования. Старший сын перестал говорить «ты опять думаешь про работу».
Запрос «баланс между отцовством и CEO-ролью» звучит как запрос на тайм-менеджмент. На практике это почти никогда не про расписание. Это про то, как человек распределяет себя между ролями — и что происходит, когда ни одна из ролей не даёт восстановления.
Фаундеры SaaS-продуктов — отдельная категория. Продукт часто воспринимается как продолжение личности: его успех — твой успех, его провал — твой провал. Это создаёт специфическую уязвимость: любая неопределённость в бизнесе воспринимается как угроза идентичности, а не как рабочая задача. Когда к этому добавляется родительская нагрузка с маленькими детьми — система начинает давать сбои не потому что человек слабый, а потому что ресурс конечен, а точек восстановления нет.
Работа в этом кейсе не была про то, чтобы «стать лучшим отцом» или «стать лучшим CEO». Она была про то, чтобы перестать воспринимать эти две роли как конкурентов за одного человека.
Если перераспределение времени (нанять няню, делегировать задачи, поставить границы в календаре) не снимает ощущение, что «везде недостаточно» — значит, дело не в расписании. Расписание — это симптом. Источник обычно в том, как человек воспринимает свои роли и что каждая из них требует от него как личности.
Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01) — это отдельный шаг, не привязанный к программе. По её итогам эксперт предложит формат, который соответствует ситуации: иногда это пять сессий «Ясность» (№02), иногда полная программа «Лидер в балансе» (№04), иногда — честный отказ, если запрос не в нашей зоне компетенции.
Да, но это отдельный формат — «Перекрёсток» (№07), парные сессии для пар, где один или оба партнёра — собственники или топы. В данном кейсе работа велась индивидуально, а разговор с женой клиент провёл самостоятельно — это было его осознанным выбором. Если ситуация требует совместной работы, это обсуждается на диагностической сессии.
«Личная работа» (№05) — это не психотерапия. Это регулярная точка рефлексии для человека с высокой нагрузкой: две сессии в месяц, фокус на текущих задачах и ролях, без работы с клиническими состояниями или глубинными травмами. Психотерапия работает с прошлым и клиническими паттернами. Долгосрочное сопровождение — с настоящим и управленческим контекстом.
Именно с этим чаще всего и приходят. Острая фаза — это скорее исключение. Большинство запросов звучат как «функционирую, но что-то не так» или «всё нормально, но энергии всё меньше». Диагностическая сессия как раз для того, чтобы понять, что именно происходит, до того как ситуация стала острой.
Если в этом кейсе вы узнали что-то похожее на свою ситуацию — первый шаг не требует обязательств. Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01) — 90 минут разговора с экспертом команды ritlid: карта ситуации, рекомендация формата работы или честный отказ, если запрос вне нашей экспертизы. Без оплаты при первом обращении с сайта. Запись через кнопку «Записаться на консультацию» в футере или письмом на info@rittlid.ru.