Автор: Анна Седых, ведущий психолог ritlid. Специализация — выгорание, тревога, КПТ, работа с руководителями. Дата публикации: 12 июня 2026.
Материал носит информационный характер и не заменяет консультацию психолога, психотерапевта или психиатра. Если вы узнаёте у себя описанные состояния — обратитесь к специалисту. При острой симптоматике (суицидальные мысли, панические атаки с обмороками, невозможность функционировать) — к психиатру или в неотложную службу (112).
Все детали кейса изменены для неузнаваемости клиента: отрасль, масштаб, регион, состав команды. Динамика работы и результаты переданы точно.
CEO ритейловой сети, 46 лет, около 380 магазинов в семи регионах, оборот порядка 28 млрд ₽. Компания готовилась к IPO на Московской бирже — горизонт размещения на тот момент составлял 11 месяцев. В команде 4 200 человек, управленческий костяк — восемь топов, которых клиент собирал лично на протяжении шести лет.
Обратился по рекомендации партнёра по совету директоров, который сам работал с ritlid двумя годами ранее. Запрос на первой встрече звучал так: «Я не сплю нормально уже четыре месяца. Засыпаю в час, просыпаюсь в три, лежу до пяти — и всё это время в голове идёт совещание, которого ещё нет. Днём работаю нормально, но к вечеру — как будто кто-то выкрутил яркость. Я понимаю, что это не про IPO. Но не понимаю, про что.»
Формально — нарушение сна. Клиент описывал его точно: трудности с поддержанием сна (не с засыпанием), ранние пробуждения, отсутствие ощущения отдыха после ночи. Это классическая картина, которую МКБ-11 описывает в рамках хронической инсомнии, — но без психиатрического диагноза, поскольку дневное функционирование оставалось сохранным.
Параллельно — нарастающая раздражительность в переговорах, которую клиент сам замечал: «Я стал короче. Раньше мог выслушать, теперь обрываю на третьей минуте». И третий симптом, который он назвал последним и как будто нехотя: «Я перестал получать удовольствие от того, что раньше нравилось. Не от работы — от результата. Закрыли хорошую сделку — ну и ладно.»
Это три маркера, которые в совокупности указывают не на ситуативный стресс, а на более глубокий процесс. Бессонница здесь — симптом, а не причина.
На диагностической сессии «Точка опоры» (№01) и в первых двух встречах программы «Ясность» (№02) картина прояснилась по трём осям.
Ось первая — идентификация с ролью. Клиент строил компанию 14 лет. Для него CEO — не должность, а то, кем он является. IPO воспринималось не как корпоративное событие, а как финальный экзамен, после которого «непонятно, что дальше». Тревога была не про провал размещения — она была про вопрос «кто я, если не CEO этой компании».
Ось вторая — хроническая перегрузка без восстановления. По шкале MBI признаки эмоционального истощения были выраженными: высокий балл по субшкале истощения при сохранном балле по деперсонализации. Это типичная картина для руководителей, которые «держатся» за счёт смысла и контроля, но ресурс уже на пределе. Подробный разбор трёх фаз выгорания по MBI — в материале «Синдром выгорания».
Ось третья — неопределённость следующего шага. Клиент понимал, что после IPO его роль изменится: инвесторы, совет директоров, публичная отчётность. Но у него не было внутренней картины того, чем он хочет заниматься через два года. Это создавало фоновую тревогу, которая и выходила ночью — в виде «совещаний, которых ещё нет».
Фаза 1 — стабилизация (недели 1–5, программа «Ясность», №02).
Пять сессий за пять недель. Задача первой фазы — не разбирать причины, а восстановить базовый ресурс. Работа велась по трём направлениям: гигиена сна (поведенческие протоколы КПТ-I, без медикаментов), управление когнитивной нагрузкой в вечернее время, и — что оказалось важнее всего — разрешение «выключаться» без чувства вины.
Последнее звучит просто, но для клиента было нетривиальным. Он воспринимал любую паузу как потерю контроля над процессом подготовки к IPO. Работа с этим убеждением заняла три из пяти сессий. К концу пятой недели качество сна улучшилось: клиент стал просыпаться не в 3, а в 5 утра, и засыпал снова. Это не полное восстановление, но достаточный ресурс для перехода ко второй фазе.
Фаза 2 — работа с идентичностью (месяцы 2–4, программа «Лидер в балансе», №04).
12 сессий за три месяца. Центральный вопрос этой фазы: кто клиент помимо роли CEO. Это не абстрактный философский разговор — это практическая задача для человека, который через несколько месяцев окажется в принципиально другой конфигурации власти и ответственности.
В ходе работы выяснилось несколько вещей. Клиент получал реальное удовольствие от стратегических решений и от работы с людьми на уровне «вырастить топа», но давно не занимался ни тем ни другим системно — операционка поглощала всё. Он боялся, что переход в совет директоров будет «понижением» — и это убеждение было прямым следствием идентификации с операционной ролью, а не реальной оценкой ситуации. Наконец, у него было несколько направлений, в которых он хотел участвовать как инвестор или ментор, но никогда не давал себе разрешения на это.
К концу третьего месяца у клиента появилась внутренняя картина следующего шага — не как «потеря», а как осознанный выбор. Это сняло большую часть фоновой тревоги. Сон нормализовался полностью.
Фаза 3 — сопровождение перехода (месяц 5 и далее, «Личная работа», №05).
После завершения «Лидера в балансе» клиент перешёл в формат долгосрочного сопровождения — две сессии в месяц. Задача этой фазы — поддержка в период самого IPO и первых месяцев в новой роли. Здесь работа сместилась в сторону конкретных ситуаций: первые встречи с новыми членами совета директоров, переговоры с инвестиционными банками, разговор с командой о смене роли.
IPO состоялось в срок. Клиент перешёл в совет директоров как председатель — это было его собственным решением, принятым за два месяца до размещения, а не навязанным инвесторами. Новый CEO был выбран из внутренней команды — человек, которого клиент растил три года.
Через шесть месяцев после перехода клиент описывал своё состояние так: «Я сплю. Это звучит смешно, но для меня это главный показатель. И я снова замечаю, когда что-то получается хорошо.»
По шкале MBI повторное тестирование через 12 недель работы показало снижение субшкалы эмоционального истощения на 38% относительно исходного уровня.
Бессонница у руководителя в период высокой нагрузки — не просто «надо меньше нервничать». Это сигнал, что система работает на пределе, и один из трёх сценариев уже разворачивается: либо хроническое истощение, либо нарастающая тревога, либо — как в этом кейсе — экзистенциальный вопрос о смысле и следующем шаге, который человек не даёт себе задать вслух.
Ни один из этих сценариев не решается «взять себя в руки» или «пережить IPO, а потом отдохнуть». Пауза после события не восстанавливает то, что было потрачено в процессе, — особенно если сам процесс запустил более глубокий вопрос об идентичности.
Работа в этом кейсе заняла пять месяцев. Это не долго для задачи такого масштаба. И это точно меньше, чем стоит год работы CEO, который функционирует на 60% ресурса.
IPO — это не просто высокая нагрузка. Это событие с чёткой точкой «до» и «после», которое неизбежно поднимает вопрос о том, что будет дальше. Для CEO, который идентифицирует себя с ролью, этот вопрос создаёт фоновую тревогу — даже если человек не осознаёт её как тревогу. Бессонница в этом случае — способ, которым психика «обрабатывает» то, что не обрабатывается днём.
Технически — да. Многие руководители «переживают» такие периоды. Вопрос в том, с каким ресурсом они выходят на другой стороне и какие решения принимают в процессе. В данном кейсе без работы с идентичностью переход в совет директоров, скорее всего, воспринимался бы как вынужденный шаг, а не как осознанный выбор. Это разные стартовые позиции для следующего этапа.
Клиент сам отказался от этого варианта — и это было обоснованно. Нарушение сна в данном случае было симптомом, а не самостоятельным расстройством. Устранение симптома медикаментами не убрало бы причину. Протокол КПТ-I (когнитивно-поведенческая терапия инсомнии) в сочетании с работой с тревогой дал устойчивый результат без фармакологии. При наличии клинических показаний — решение о медикаментах принимает психиатр, не психолог.
Пять месяцев активной работы: программа «Ясность» (5 сессий), затем «Лидер в балансе» (12 сессий), затем переход в долгосрочное сопровождение «Личная работа» (2 сессии в месяц). Суммарно — около 20 встреч за пять месяцев плюс продолжение в более редком режиме.
Момент, когда клиент разрешил себе рассматривать переход в совет директоров не как «уход», а как следующую роль, которую он выбирает сам. До этого разговора он воспринимал любое обсуждение этой темы как капитуляцию. После — как стратегическое решение. Это сдвинуло всю конфигурацию тревоги.
Если в описанном узнаёте свою ситуацию — полезно начать с одной встречи. Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01) — 90 минут разговора с экспертом команды ritlid: что происходит сейчас, какой формат работы может помочь, а какой нет. Без оплаты при первом обращении с сайта. Для записи используйте кнопку «Записаться на консультацию» в футере или напишите на info@rittlid.ru.