Автор: Алексей Туманов, коуч руководителей ritlid, MCC ICF. Специализация — executive coaching, стратегия лидера, карьерные переходы. Дата публикации: 20 июня 2026.
Фаундер B2B SaaS-продукта в сфере автоматизации HR-процессов, 38 лет. Компания основана пять лет назад вместе с партнёром — техническим сооснователем. На момент обращения в ritlid ARR составлял около 120 млн рублей, команда — 45 человек. Продукт прошёл стадию product-market fit и вошёл в фазу масштабирования.
Запрос при первом контакте: «Мы с партнёром перестали договариваться. Раньше разногласия решались за обедом. Сейчас каждое стратегическое совещание заканчивается либо молчанием, либо скандалом. Я не понимаю, как мы дошли до этого, и не понимаю, что делать дальше.»
Клиент описывал конфликт как разногласие по стратегии: он хотел двигаться в сторону enterprise-сегмента с длинным циклом продаж и высоким чеком, сооснователь настаивал на удержании SMB-фокуса и горизонтальном росте через партнёрскую сеть. Оба аргумента были обоснованными — и в этом состояла часть проблемы.
На уровне симптомов: переписка между партнёрами сократилась до формальных сообщений в Slack, совместные встречи с командой превратились в демонстрацию разногласий, несколько ключевых сотрудников уже начали задавать вопросы о будущем компании. Клиент сообщал о нарушении сна, трудностях с концентрацией и нарастающем ощущении, что «всё, что строилось пять лет, может рассыпаться».
Важный контекст: юридически партнёры владели компанией в пропорции 60/40. Формально у клиента было право принять решение в одностороннем порядке. Но он этого не делал — и не мог объяснить себе, почему.
Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01) показала, что стратегический конфликт был реальным, но не первичным. За ним стояло несколько слоёв.
Слой первый — асимметрия ролей. За пять лет клиент вырос в CEO с публичной функцией: инвесторы, клиенты, найм, PR. Сооснователь остался в роли CTO с фокусом на продукте и команде разработки. Формально роли разделились органично. Но никто из партнёров не зафиксировал это разделение явно — ни в акционерном соглашении, ни в операционных договорённостях. Каждый продолжал считать себя равноправным участником стратегических решений, хотя фактически принимал их в разных контекстах.
Слой второй — накопленные претензии без канала выражения. У клиента был список конкретных эпизодов за последние полтора года: сооснователь публично не поддержал его на встрече с потенциальным инвестором, дважды задержал релиз без предупреждения, нанял двух разработчиков без согласования с CEO. Ни один из этих эпизодов не был проговорён напрямую. Каждый оседал как «ещё один повод не доверять».
Слой третий — страх потери. Клиент не использовал право 60% голоса не из-за юридической неуверенности. Он боялся, что принудительное решение разрушит отношения окончательно — и потеряет не только партнёра по бизнесу, но и человека, с которым строил компанию с нуля. Этот страх блокировал любое движение.
Итог диагностики: конфликт по вектору развития был реальным и требовал решения. Но без работы с накопленными претензиями и страхом потери любое «стратегическое» решение оставалось бы нестабильным.
Работа велась в формате «Ясность» (№02) — пять сессий за пять недель, с последующим переходом в «Лидер в балансе» (№04) для более глубокой проработки управленческой роли. Сооснователь в работе не участвовал — клиент принял решение работать индивидуально.
Первые две сессии были посвящены тому, чтобы вытащить накопленный реестр претензий из фонового шума в явный список. Клиент называл эпизоды — коуч помогал разделять факты, интерпретации и эмоциональные реакции. К концу второй сессии список содержал 11 конкретных ситуаций за полтора года. Для каждой была сформулирована претензия в формате «когда ты сделал X, я почувствовал Y, потому что для меня это означало Z».
Параллельно клиент впервые сформулировал, что именно он ценит в партнёре — не абстрактно («он хороший технарь»), а конкретно: три случая, когда сооснователь принял решение, которое спасло продукт или команду. Это упражнение не было терапевтическим ритуалом — оно создавало баланс в восприятии, который к тому моменту сместился в сторону накопленного негатива.
Третья сессия началась с вопроса: «Что именно вы потеряете, если партнёр уйдёт?» Клиент дал три ответа: технического лидера, соучастника в истории компании и человека, который «помнит, как всё начиналось». Разбор показал, что первый страх был рациональным и решаемым (технический лидер заменим, хотя и с издержками). Второй и третий — эмоциональными и связанными с идентичностью фаундера.
Ключевой момент четвёртой сессии: клиент осознал, что избегает прямого разговора с партнёром не потому, что боится его реакции, а потому что боится собственной. Он не был уверен, что сможет говорить спокойно — и поэтому не говорил вообще. Это разграничение изменило фрейм: задача стала не «как убедить партнёра», а «как провести разговор так, чтобы не разрушить его в первые десять минут».
Пятая сессия была целиком посвящена подготовке к разговору с сооснователем. Клиент сформулировал три вещи: что хочет сказать, что хочет услышать и что готов предложить как компромисс. Была проработана структура разговора — не скрипт, а логика: сначала признание ценности партнёра и совместной истории, затем конкретные претензии без обобщений, затем предложение о разделении зон ответственности с фиксацией в документе.
Отдельно проработали сценарий, в котором партнёр отреагирует защитно или агрессивно. Клиент заранее решил, что в этом случае он не будет продолжать разговор в тот же день — возьмёт паузу и вернётся через 48 часов.
Разговор с сооснователем состоялся через три дня после пятой сессии. По словам клиента, он длился около двух часов. Первые двадцать минут были напряжёнными — сооснователь занял оборонительную позицию. Клиент применил заранее подготовленную паузу: предложил продолжить разговор на следующий день.
Вторая встреча прошла иначе. Сооснователь пришёл с собственным списком претензий — что стало для клиента неожиданностью, но не катастрофой. Разговор занял три часа. По итогам партнёры договорились о следующем:
Через шесть недель после завершения пакета «Ясность» клиент перешёл в программу «Лидер в балансе» (№04). На первой сессии нового формата он сообщил: «Мы не стали лучшими друзьями. Но мы снова работаем. И я понимаю, что происходит между нами — это уже другое качество.»
Конфликт не был «решён» в смысле устранения разногласий по стратегии. Разногласия остались. Изменилось то, как партнёры с ними работают: через прямой разговор с фиксацией договорённостей, а не через накопление претензий и избегание.
Конфликт между сооснователями редко бывает только стратегическим. За разногласиями по продукту, рынку или модели монетизации почти всегда стоит накопленный дефицит прямой коммуникации. Стратегический спор — это то, на чём конфликт проявляется, а не то, из-за чего он возник.
Второй вывод: право принять решение в одностороннем порядке и способность это сделать — разные вещи. Клиент имел юридическое большинство, но не мог им воспользоваться, пока не понял, что именно его останавливает. Работа с этим страхом была не менее важной, чем подготовка к разговору.
Третий вывод: смягчение конфликта с сооснователем не означает согласие по всем вопросам. Оно означает восстановление рабочего канала коммуникации и договорённость о том, как принимать решения при несогласии. Это достижимо — и это достаточно для того, чтобы компания продолжала работать.
Подробнее о том, как устроена индивидуальная работа с фаундерами и CEO в ritlid, — в материале «Лидер в балансе» — флагманская программа для руководителей.
В этом кейсе работа велась индивидуально — только с одним фаундером. Это осознанный выбор клиента: он не был готов предлагать партнёру совместную работу на старте. Ritlid работает в обоих форматах: индивидуально с одним из партнёров или в парном формате «Перекрёсток» (№07), если оба готовы к совместной работе. Выбор формата обсуждается на диагностической сессии.
В этом кейсе — восемь недель до первого устойчивого результата (пять сессий пакета «Ясность» плюс три недели до разговора с партнёром и его итогов). Это не норматив: сложность конфликта, готовность клиента к прямому разговору и реакция второй стороны влияют на сроки. Более глубокая работа с управленческой ролью продолжилась в трёхмесячной программе «Лидер в балансе».
Это реальный сценарий, и он не означает тупик. Работа с одним партнёром всё равно меняет динамику: когда один из участников конфликта перестаёт реагировать по привычному паттерну, второй вынужден адаптироваться. Это не гарантия примирения, но это изменение системы. Если отказ от разговора устойчив — это отдельный сигнал о состоянии партнёрства, который тоже требует осмысления.
Теоретически — да. Практически клиент избегал прямого разговора полтора года. Работа с коучем не заменила разговор — она создала условия, при которых разговор стал возможным: клиент понял, что именно его останавливало, и подготовился к встрече так, чтобы не разрушить её в первые десять минут. Это и есть функция внешнего эксперта в партнёрском конфликте.
Три признака, которые встречаются в практике ritlid: прямые разговоры между партнёрами прекратились или свелись к формальным сообщениям; разногласия начали проявляться публично — перед командой, клиентами, инвесторами; один из партнёров начал думать о выходе, но не говорит об этом вслух. Если хотя бы два из трёх — это повод для диагностической сессии, не для ожидания.
Если вы узнали в описанном свою ситуацию — полезно начать с одной встречи. Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01): 90 минут разговора с экспертом команды ritlid, карта ситуации, рекомендация формата работы или честный отказ, если запрос не наш профиль. Без оплаты при заходе с сайта. Записаться можно через кнопку «Записаться на консультацию» в футере страницы или письмом на info@rittlid.ru.