Автор: Дмитрий Лавров, эксперт ritlid по работе с командами. Специализация — командная динамика, стратегические сессии, конфликты в управлении. Дата публикации: 13 июня 2026.
Клиент — CEO FMCG-компании, 41 год, оборот около 4,2 млрд ₽, команда топ-менеджмента 9 человек. Компания завершила поглощение регионального дистрибьютора примерно за 14 месяцев до обращения. Формально интеграция была закрыта: юридическое объединение, единая ERP, общий P&L. Фактически — две команды существовали параллельно, конкурировали за ресурсы и влияние, а CEO оказался в роли постоянного арбитра между «своими» и «пришедшими».
Запрос при первом контакте звучал так: «У меня есть COO с той стороны, которого я обязан держать по условиям сделки ещё 8 месяцев. И есть мой CFO, который считает, что тот COO разрушает финансовую дисциплину. Они не разговаривают напрямую уже три месяца. Всё идёт через меня. Я устал быть переводчиком.»
На момент обращения CEO уже пробовал два подхода самостоятельно: провёл общую стратегическую сессию силами внутреннего HR (не дала результата — команды сидели по разные стороны стола буквально и фигурально) и ввёл еженедельные общие планёрки (превратились в формальный обмен отчётами без реального диалога).
На поверхности — межличностный конфликт двух топов. Под ним — три слоя, которые стали видны в диагностике.
Слой первый: статусная неопределённость. После M&A роли не были переопределены содержательно. COO с «купленной» стороны формально занимал ту же должность, что и до сделки, но его реальные полномочия сузились вдвое. Он это понимал, но публично не признавал — и компенсировал через демонстративное несогласие с решениями CFO.
Слой второй: разные управленческие культуры. Компания-покупатель работала в логике жёстких KPI, еженедельных дашбордов и коротких циклов принятия решений. Дистрибьютор — в логике долгосрочных отношений с ключевыми клиентами, где «договорились на словах» было нормой. Эти культуры не были плохими или хорошими — они были несовместимы без явного выбора, какая из них станет основной.
Слой третий: позиция CEO. Клиент неосознанно поддерживал конфликт, оставаясь арбитром. Это давало ему ощущение контроля над обеими группами — пока они спорят между собой, обе зависят от его решения. Признать это было самым сложным моментом в работе.
Работа началась с индивидуальных диагностических сессий с каждым из девяти топов — по 60–90 минут. Формат — структурированное интервью с элементами психометрии (Hogan Assessment для четырёх ключевых участников). Параллельно — три сессии с CEO в формате программы «Ясность» (№02): разбор его роли в конфликте, паттернов принятия решений под давлением, личных триггеров.
Диагностика дала следующую картину:
По итогам диагностики был сформирован отчёт для CEO — не публичный, не для команды. Только для него. Это принципиальная позиция ritlid: диагностика команды не превращается в инструмент управления людьми через их психологические профили.
Прежде чем работать с командой, нужно было изменить позицию CEO. Пока он оставался арбитром, любая командная работа воспроизводила бы ту же динамику — две группы апеллируют к нему, он решает, конфликт консервируется.
В рамках программы «Ясность» (пять сессий за пять недель) клиент проработал три вещи: осознание своей роли в поддержании конфликта, формулировку собственной позиции по культурному выбору (какая управленческая логика станет основной), и личные границы — что он готов терпеть в команде, а что нет.
К концу второго месяца CEO впервые сформулировал вслух: «Я хочу команду, которая работает по нашим стандартам. Если кто-то не готов — это нормально, но я больше не буду делать вид, что у нас два равноправных стандарта.»
Три командные сессии в формате фасилитации — по одной в месяц, каждая по 6–8 часов. Ведущий — Дмитрий Лавров, параллельно CEO продолжал индивидуальные сессии с другим экспертом команды ritlid.
Первая сессия была посвящена одному вопросу: «Какую компанию мы строим?» Не стратегия, не KPI — только ценностный и культурный выбор. Это был намеренно некомфортный разговор. COO впервые публично сказал, что не разделяет логику жёстких дашбордов. CFO впервые признал, что его раздражает не COO лично, а непредсказуемость решений.
Вторая сессия — распределение ролей и полномочий. Конкретные зоны ответственности, где заканчивается одна и начинается другая, кто принимает решение без согласования, кто — с. Это была самая конфликтная сессия: директор по продажам открыто заявил, что не согласен с предложенной схемой. Это было ценно — конфликт вышел из-под стола.
Третья сессия — рабочие протоколы: как принимаются решения, как эскалируются разногласия, как фиксируются договорённости. Не корпоративный кодекс, а конкретные операционные правила на следующие 12 месяцев.
После второй командной сессии CEO принял три кадровых решения. Первое — договорился с COO об условиях досрочного выхода: тот получил компенсацию сверх lock-up и ушёл через два месяца вместо восьми. Обе стороны назвали это «честным разрывом». Второе — директор по продажам получил расширенные полномочия в своей зоне в обмен на явное принятие новых протоколов. Это сработало: человек нуждался в признании, а не в конфликте. Третье — один из топов с «купленной» стороны, коммерческий директор, был повышен и стал частью нового ядра команды.
Итоговый состав управленческой команды — семь человек вместо девяти. Двое ушли (COO и один региональный директор, который последовал за ним). Семеро — с явно определёнными ролями, общими протоколами и, по словам CEO, «впервые за полтора года без ощущения, что я хожу по минному полю».
Через пять месяцев после начала работы:
Один из итоговых комментариев клиента, который точно описывает суть работы: «Я думал, что проблема — это COO и CFO. Оказалось, что проблема — это я, который не мог сказать, чего хочу от команды. Как только я это сказал — всё остальное встало на место само.»
Конфликт в управленческой команде после M&A редко бывает межличностным в своей основе. Чаще это структурный конфликт: неопределённые роли, несовместимые культуры, отсутствие явного выбора. Люди — только носители этого конфликта, не его источник.
Работа с командой без предварительной работы с CEO в таких случаях почти всегда воспроизводит исходную динамику. Команда чувствует позицию лидера раньше, чем он её формулирует. Если лидер сам не определился — команда будет воспроизводить его неопределённость.
Кадровые решения — не провал работы, а часть результата. Семь человек с ясными ролями и общими протоколами работают эффективнее, чем девять в состоянии хронической неопределённости.
Подробнее о том, как ritlid работает с управленческими командами в разных форматах — в материале «Команда в потоке: квартальное сопровождение». О том, как устроена диагностика состояния команды перед началом работы — в статье «Стратегическая сессия: как это работает».
Если конфликт длится более трёх месяцев и CEO уже выступал арбитром несколько раз без устойчивого результата — это сигнал. Внутренний HR находится внутри той же системы и часто воспринимается как «сторона». Внешний фасилитатор не несёт истории отношений с командой и может поставить вопросы, которые внутри системы не задаются.
В описанном кейсе — пять месяцев. Это средний срок для ситуации после M&A с устойчивым конфликтом. Более острые случаи (когда команда уже функционально парализована) требуют более короткого и интенсивного формата — от двух до восьми недель. Более мягкие — могут решаться в рамках одной-двух стратегических сессий.
Потому что команда воспроизводит динамику лидера. Если CEO неосознанно поддерживает конфликт (как в этом кейсе — через роль арбитра), любая командная работа будет возвращаться к исходной точке. Изменение позиции лидера — необходимое условие, а не опция.
Это частая ситуация в M&A: lock-up на ключевых людей. Работа в таком случае идёт не на устранение человека, а на прояснение реальных полномочий и ожиданий. Иногда это приводит к тому, что человек сам принимает решение об уходе — как в описанном кейсе. Иногда — к переопределению роли, которая становится комфортной для обеих сторон.
Индивидуальные сессии с CEO — да, полностью онлайн. Командные фасилитационные сессии — предпочтительно офлайн, особенно первая. Онлайн-формат снижает интенсивность контакта между участниками и затрудняет работу с невербальной динамикой, которая в конфликтных командах несёт значительную часть информации.
Если вы узнаёте в описанном свою ситуацию — конфликт в управленческой команде, неопределённость после слияния или ощущение, что вы стали постоянным переводчиком между людьми, которые должны работать вместе — первый шаг не обязательно большой. Напишите на info@rittlid.ru: коротко о роли, масштабе компании и том, что происходит прямо сейчас. В ответ — предложение о вводном разговоре с одним из экспертов команды ritlid. Через footer-кнопку «Записаться на консультацию» тоже можно, но письмо с контекстом позволит сразу предложить подходящего эксперта.