Автор: Дмитрий Лавров, эксперт ritlid по работе с командами. Специализация — командная динамика, стратегические сессии, конфликты в топ-командах. Дата публикации: 15 июня 2026.
Конфликт в управленческой команде после M&A — один из самых предсказуемых и при этом наименее подготовленных рисков сделки. Предсказуемый, потому что две команды с разной культурой, разными лидерами и разными привычками принятия решений не могут просто «слиться» по команде сверху. Неподготовленный, потому что большинство M&A-интеграций фокусируются на юридической и финансовой стороне, а не на том, что происходит в переговорной комнате между людьми, которые теперь должны работать вместе.
Этот кейс — анонимизированный разбор работы ritlid с CEO логистической компании в период после закрытия сделки. Имена, регион, конкретные цифры оборота изменены. Суть ситуации, динамика и инструменты работы — реальные.
Клиент — CEO логистической компании, 46 лет, в роли около восьми лет. Компания поглотила регионального конкурента: меньше по размеру, но с сильной операционной командой и устоявшейся культурой. Сделка закрылась за четыре месяца до обращения в ritlid. Формально интеграция шла по плану — юридически, финансово, технически. Фактически управленческая команда раскололась.
На момент первого разговора в команде топ-менеджмента было девять человек: пятеро из «старой» компании, четверо из поглощённой. Конфликт не был открытым — никто не кричал на совещаниях, никто не писал жалоб. Но решения перестали приниматься. Каждая инициатива «старых» встречала пассивное сопротивление «новых». Каждое предложение «новых» — молчаливое игнорирование. CEO описал это так: «Я провожу совещание, все кивают, расходятся — и ничего не происходит. Через неделю выясняется, что каждый сделал по-своему или не сделал вообще».
Запрос при обращении звучал как «помогите наладить командную работу». В ходе диагностической сессии «Точка опоры» стало ясно, что задача сложнее: нужно было разобраться, что именно происходит в команде, почему CEO не может на это повлиять, и что делать с его собственным состоянием — потому что за четыре месяца он заметно устал от роли посредника между двумя лагерями.
Первый этап работы — диагностика командной динамики. Дмитрий Лавров провёл индивидуальные разговоры с каждым из девяти топ-менеджеров. Формат — структурированное интервью, 60–90 минут, с фокусом на восприятии текущей ситуации, ролевых ожиданиях и точках напряжения.
Картина оказалась предсказуемой по структуре, но острой по содержанию. «Старые» воспринимали поглощение как победу и ждали, что «новые» адаптируются к их стандартам. «Новые» чувствовали себя захваченными, а не присоединившимися — и держали оборону. При этом ни одна из сторон не артикулировала это вслух: внешне все говорили про «единую команду» и «общие цели».
Отдельной проблемой оказался сам CEO. Он занял позицию «над конфликтом» — старался быть нейтральным, не поддерживать ни одну из сторон, не занимать позицию публично. Это воспринималось обеими группами как слабость или безразличие. «Старые» ждали, что он поддержит их стандарты. «Новые» ждали, что он защитит их от поглощения культурой. Никто не получал ни того, ни другого.
Итог диагностики — три ключевых вывода:
Работа шла по трём направлениям одновременно — индивидуально с CEO, с командой как системой и с отдельными парами топ-менеджеров, где напряжение было наиболее острым.
CEO начал работу в формате «Ясность» (№02) — пять сессий за пять недель. Задача первого трека была не про команду, а про него самого: восстановить ролевую позицию и понять, чего он на самом деле хочет от этой интеграции.
Ключевой разворот произошёл на третьей сессии. CEO сформулировал, что его нейтральность — это не стратегия, а избегание. Он боялся, что если займёт позицию, то потеряет одну из групп. На деле нейтральность уже стоила ему авторитета у обеих. Работа на этом этапе — разграничение между «справедливостью» (не занимать ничью сторону в конкретных спорах) и «ролевой ясностью» (задавать стандарты и ожидания для всей команды, независимо от происхождения каждого её члена).
К концу пятой сессии CEO сформулировал три принципа, которые он готов был отстаивать публично: единые стандарты принятия решений для всей команды, явное признание ценности, которую принесла поглощённая компания, и нулевая терпимость к пассивному саботажу — с обеих сторон.
Параллельно с индивидуальной работой ritlid провёл двухдневную командную сессию. Формат — структурированная фасилитация с элементами конфликтной работы. Не тимбилдинг, не «давайте познакомимся заново». Прямой разговор о том, что происходит.
Первый день был посвящён диагностике вслух: каждый участник отвечал на одни и те же вопросы — что работает, что мешает, чего не хватает. Без оценок, без дебатов. Только фиксация. К концу первого дня у команды впервые появилась общая карта ситуации — не интерпретация одной из сторон, а совокупная картина, с которой согласились все девять человек.
Второй день — работа с конкретными точками напряжения. Три пары топ-менеджеров, между которыми конфликт был наиболее острым, провели структурированные разговоры при фасилитаторе. Задача — не помириться, а договориться о рабочих нормах: как принимаем решения, когда эскалируем к CEO, как даём обратную связь.
Итог двух дней — командный договор на одну страницу. Не корпоративные ценности и не миссия. Конкретные поведенческие нормы: что считается рабочим разногласием, что — саботажем, как выглядит «да» на совещании (и что будет, если после «да» ничего не сделано).
После завершения «Ясности» CEO перешёл в трёхмесячную программу «Лидер в балансе» (№04). Задача изменилась: не разобраться с острой ситуацией, а выстроить устойчивый режим работы с командой в условиях продолжающейся интеграции.
На этом этапе работа шла в двух плоскостях. Первая — регулярный разбор конкретных ситуаций: что произошло на прошлой неделе, как CEO отреагировал, что сработало, что нет. Вторая — более глубокая: как CEO управляет собственным состоянием под давлением. Четыре месяца в роли посредника между двумя лагерями дали накопленную усталость, которая сказывалась на качестве решений. Работа с этим — не про отдых, а про восстановление способности занимать позицию, не истощаясь от каждого конфликта.
Через три месяца после начала работы команда функционировала иначе. Не идеально — интеграция продолжалась, напряжение не исчезло полностью. Но изменилось качество работы с этим напряжением.
Конкретные изменения, которые CEO зафиксировал сам:
Через шесть месяцев после завершения «Лидера в балансе» CEO продолжил работу в формате «Личная работа» (№05) — долгосрочное сопровождение с двумя сессиями в месяц. По его словам, задача сместилась: интеграция перестала быть кризисом, но появились новые вопросы — про следующий этап роста компании и про то, какую роль он сам хочет в нём играть.
Несколько наблюдений, которые применимы шире этой конкретной ситуации.
Нейтральность CEO в конфликте — это не стратегия. Когда руководитель избегает занимать позицию, чтобы не потерять ни одну из сторон, он, как правило, теряет обе. Ролевая ясность — это не про то, чтобы поддерживать одну группу против другой. Это про то, чтобы задавать стандарты, которые обязательны для всех.
Конфликт после M&A редко бывает межличностным. Чаще это структурный конфликт: две группы с разным статусом, разными нормами и разными ожиданиями от интеграции. Работа с ним требует не примирения людей, а создания новых общих норм — и это задача, которую нельзя делегировать HR или оставить «само рассосётся».
Командный договор работает, только если он конкретен. «Мы уважаем друг друга» — не договор. «Если на совещании сказал «да» — это обязательство, и через неделю мы проверяем» — договор. Разница в том, что второй можно нарушить явно, и тогда есть основание для разговора.
Состояние CEO влияет на команду напрямую. Четыре месяца в роли посредника без внешней поддержки дали накопленную усталость, которая читалась командой как слабость или безразличие. Работа с собственным состоянием — не опция для «тех, кому плохо», а часть управленческой гигиены.
Подходит, если:
Не наш формат, если:
В этом кейсе — около пяти месяцев активной работы: пять недель индивидуально, двухдневная командная сессия, три месяца сопровождения. Это не минимум и не максимум — объём зависит от глубины конфликта, размера команды и того, насколько CEO готов работать параллельно с командой и с собой. Минимальный формат для похожей ситуации — диагностика плюс одна командная сессия, это около шести недель.
Технически — да, и иногда это уместно. Но в ситуациях, где конфликт связан с ролевой позицией руководителя, командная работа без индивидуальной даёт временный эффект. Команда договаривается о нормах, но если CEO продолжает занимать ту же позицию, нормы постепенно размываются. В этом кейсе параллельная работа была принципиальной.
Это документ на одну-две страницы с конкретными поведенческими нормами: как принимаются решения, что считается эскалацией к CEO, как выглядит обратная связь, что происходит при нарушении договорённостей. Не декларация ценностей — а рабочий инструмент. Его ценность в том, что он создаётся командой совместно и потому воспринимается как свой, а не спущенный сверху.
Три признака: конфликт длится больше двух-трёх месяцев без динамики; руководитель сам является частью конфликтной системы (как в этом кейсе); попытки решить ситуацию внутри уже предпринимались и не дали результата. Если хотя бы два из трёх — внешний взгляд, скорее всего, нужен. Подробнее о том, как устроена работа с управленческими командами, — в материале «Команда в потоке».
Да. Индивидуальная работа с CEO ведётся онлайн. Командные сессии — офлайн или онлайн в зависимости от задачи и географии команды. Двухдневные форматы, как в этом кейсе, проводятся офлайн — место согласовывается отдельно.
Если ситуация в вашей управленческой команде похожа на описанную — первый шаг не обязательно большой. Напишите на info@rittlid.ru: кратко о роли, размере команды и том, что происходит. Ответим в течение рабочего дня и предложим формат первого разговора. Если удобнее заполнить форму — кнопка «Записаться на консультацию» в футере тоже работает, но письмо с контекстом даст более точный ответ по формату работы.