Кейс: Конфликт в управленческой команде после m&a. Фаундер saas-продукта. Итог: долгосрочное сопровождение

Автор: Дмитрий Лавров, эксперт ritlid по работе с командами. Специализация — командная динамика, конфликты, фасилитация. Дата публикации: 18 июня 2026.

Все детали кейса изменены для неузнаваемости клиента: отрасль сохранена в общих чертах, масштаб, регион, состав команды и обстоятельства сделки — скорректированы. Публикуется с согласия клиента.

Фаундер и CEO SaaS-компании, 41 год, оборот на момент обращения — около 380 млн ₽, команда 90 человек. Компания разрабатывала B2B-продукт для автоматизации документооборота в среднем бизнесе. Примерно за восемь месяцев до обращения в ritlid компания прошла через поглощение: стратегический инвестор с долей 70% вошёл в капитал, фаундер остался CEO с операционным контролем, но с изменившейся структурой принятия решений.

Запрос звучал так: «У меня разваливается команда. Двое из четырёх топов перестали разговаривать друг с другом нормально. Один открыто говорит, что работает теперь на инвестора, а не на меня. Я не понимаю, кто мой человек, а кто уже нет. И я не понимаю, кто я сам в этой новой конструкции.»

Последнее предложение — ключевое. Запрос начинался как командный конфликт, но за ним стоял личный кризис идентичности фаундера.

После закрытия сделки инвестор назначил в компанию операционного директора — человека со своей стороны. Формально COO подчинялся CEO, фактически имел прямой канал к инвестору и пользовался им. Это создало двойной центр влияния внутри управленческой команды.

Четыре топа реагировали по-разному. CTO занял нейтральную позицию и старался не вступать в конфликт. CPO открыто поддерживал фаундера и воспринимал нового COO как угрозу продуктовой автономии. CFO, пришедший вместе с инвестором ещё до сделки, перестроился быстро и ориентировался на нового COO. Директор по продажам занял выжидательную позицию, но на совещаниях демонстративно молчал, когда фаундер и COO расходились во мнениях.

К моменту обращения в ritlid команда провела три стратегических совещания, ни одно из которых не завершилось принятым решением. Фаундер описывал это так: «Мы начинаем обсуждение, я вижу, что половина смотрит на меня, половина — на COO. Никто не хочет занять позицию первым. Мы расходимся ни с чем.»

Работу вёл Дмитрий Лавров совместно с Алексеем Тумановым — первый отвечал за командную динамику, второй работал с фаундером индивидуально. Диагностика заняла три недели и включала:

• индивидуальные интервью с каждым из четырёх топов (60–90 минут каждое)
• наблюдение на одном совещании в режиме «мухи на стене» — без вмешательства
• психометрику фаундера по профилю Hogan (HPI + HDS)
• две диагностические сессии с фаундером по его личному состоянию

Диагностика показала три независимых проблемных слоя.

Слой первый — структурный. Сделка не была сопровождена явным переопределением ролей. Кто принимает какие решения, в каком формате, с каким правом вето — нигде не было зафиксировано. Каждый топ строил собственную карту власти на основе наблюдений и слухов. Конфликт был неизбежен не потому, что люди плохие, а потому что структура была сломана.

Слой второй — групповая динамика. Команда находилась в классической фазе «шторма» по модели Такмана — после периода относительной стабильности (сформировавшаяся команда фаундера) она получила внешнее вмешательство и откатилась назад. Поведение топов — молчание, коалиции, выжидание — это нормальная реакция на неопределённость, а не признак нелояльности.

Слой третий — личный кризис фаундера. Восемь лет человек строил компанию как собственный проект. После сделки он формально остался CEO, но потерял то, что психологически важнее должности: ощущение, что компания — его. Это не управленческая проблема. Это экзистенциальный сдвиг, который влиял на каждое его решение: он колебался там, где раньше был уверен, избегал конфронтации с COO, которую раньше провёл бы без раздумий, и начал сомневаться в собственных суждениях о людях.

Работа строилась в трёх параллельных треках на протяжении четырёх месяцев.

Алексей Туманов работал с фаундером в формате еженедельных сессий — сначала в рамках пакета «Ясность» (5 сессий), затем перешли в программу «Лидер в балансе» (12 сессий, 3 месяца). Центральная тема первых сессий — не команда, а вопрос «кто я теперь». Фаундер привык к роли единственного источника легитимности в компании. После сделки эта роль исчезла, а новая не появилась. Работа шла с переопределением идентичности: от «я — владелец» к «я — CEO с конкретными полномочиями и конкретными ограничениями». Это звучит просто, но требует времени — потому что затрагивает не только когниции, но и поведенческие паттерны, которые складывались годами.

Параллельно — работа с тревогой принятия решений. Фаундер начал замечать, что перед каждым значимым решением у него появляется внутренний вопрос: «А это моё решение или мне нужно согласовать?» Этот вопрос, не получая ответа, парализовал. Работа шла с созданием внутреннего «компаса» — чёткой личной карты того, где его полномочия заканчиваются, а где он суверенен. Не из документов, а из собственного понимания.

Дмитрий Лавров провёл серию из четырёх командных сессий с управленческой командой (фаундер + четыре топа, без COO на первых двух сессиях — это было осознанным решением).

Первая сессия — только диагностическая: каждый топ в безопасном формате говорил о том, как видит текущую ситуацию. Без оценок, без поиска виноватых. Результат — команда впервые за восемь месяцев услышала друг друга. CPO узнал, что директор по продажам молчал не из нелояльности, а потому что не понимал, чья позиция победит и не хотел оказаться на проигравшей стороне. CTO признал, что его нейтралитет воспринимался остальными как безразличие, хотя для него это была попытка сохранить рабочие отношения со всеми.

Вторая и третья сессии — работа со структурой принятия решений. Команда совместно зафиксировала: какие решения принимает CEO единолично, какие — коллегиально, какие требуют согласования с инвестором. Это не юридический документ — это рабочая договорённость, которую команда сделала сама. Именно поэтому она работала.

Четвёртая сессия — уже с COO. К этому моменту у фаундера было достаточно внутренней устойчивости, чтобы провести этот разговор без защитной реакции. COO, в свою очередь, получил возможность объяснить свою позицию: он не пытался захватить власть, он выполнял задачу инвестора — обеспечить прозрачность операционки. Конфликт не исчез, но стал управляемым: стороны понимали, откуда он берётся.

По запросу фаундера Дмитрий Лавров провёл одну встречу с представителем инвестора — не как медиатор, а как эксперт, объясняющий, что происходит с командой и почему текущая структура управления генерирует конфликт. Инвестор согласился на уточнение полномочий COO в письменном виде. Это сняло главный структурный источник напряжения.

Через четыре месяца работы команда провела стратегическую сессию на два дня — первую за год, которая завершилась принятыми решениями. Фаундер описал это так: «Я впервые за долгое время вышел с совещания и знал, что мы договорились. Не «договорились в моей голове» — а реально договорились.»

По конкретным изменениям:

• CFO и CPO восстановили рабочий контакт — не дружеский, но функциональный
• Директор по продажам перестал молчать на совещаниях: появилась ясность, чья позиция имеет вес в каких вопросах
• Фаундер начал принимать решения в своей зоне без предварительного согласования с COO — и это перестало вызывать конфликт, потому что зоны были разграничены
• Тревога перед решениями снизилась — по самооценке клиента, с «постоянной» до «ситуативной»

CTO покинул компанию через два месяца после завершения основного трека — по собственному решению, не связанному с конфликтом. Это важно зафиксировать: работа с командой не гарантирует, что все останутся. Она гарантирует, что уход происходит по реальным причинам, а не из-за неразрешённого конфликта.

После завершения четырёхмесячного трека фаундер принял решение продолжить индивидуальную работу в формате «Личная работа» (№05) — долгосрочное сопровождение с двумя сессиями в месяц. Его объяснение было прямым: «Я понял, что у меня нет человека, с которым я могу думать вслух о компании. Совет директоров — это другое. Инвестор — другое. Команда — другое. Мне нужен кто-то, кто понимает бизнес-контекст и при этом работает с тем, что происходит у меня внутри.»

Это типичная траектория для фаундеров после M&A: острый кризис разрешается за 3–5 месяцев, но за ним обнаруживается более глубокий запрос — на постоянную точку опоры в условиях, когда роль и контекст изменились необратимо.

Конфликт в управленческой команде после M&A редко бывает конфликтом людей. Чаще это конфликт неопределённых структур, в которых люди ведут себя рационально — каждый по своей карте реальности. Работа начинается не с примирения сторон, а с создания общей карты: кто что решает, кто кому подчиняется, где проходят границы.

Параллельно — личная работа с фаундером или CEO, потому что структурные изменения в компании всегда бьют по идентичности человека, который её строил. Без этого трека командная работа даёт временный результат: люди договорились, но лидер по-прежнему колеблется — и команда это чувствует.

В описанном кейсе — четыре месяца активной работы в трёх треках. Это ближе к нижней границе: конфликт был острым, но структурные причины поддавались коррекции. Если конфликт длится дольше года или затрагивает юридические споры между акционерами — горизонт работы увеличивается. Командная динамика восстанавливается быстрее, чем личное доверие между конкретными людьми.

Нет, и мы не беремся за такую работу. Командная динамика следует за лидером. Если CEO не меняет своё поведение — команда адаптируется к нему, а не к новым договорённостям. В этом кейсе готовность фаундера работать над собой была условием старта командного трека.

Зависит от того, является ли инвестор источником структурного конфликта. В этом кейсе — да: двойной центр влияния был создан инвестором, и без его участия структурное решение было невозможно. Если инвестор пассивен и конфликт внутри операционной команды — его участие не обязательно.

Это не всегда нелояльность. В описанном кейсе CFO ориентировался на COO, потому что пришёл вместе с инвестором и имел другую систему подчинённости. После того как полномочия были разграничены письменно, его поведение изменилось — не потому что он «перешёл на сторону фаундера», а потому что появилась ясная структура. Если человек сознательно саботирует работу — это отдельный разговор, и он обычно заканчивается расставанием.

Три признака: команда провела 2+ совещания без принятых решений по одному и тому же вопросу; фаундер или CEO избегает прямого разговора с одним из топов дольше двух недель; конфликт начал влиять на операционные показатели — сроки, качество, текучка. Если хотя бы два из трёх — внутренний разбор, скорее всего, уже не работает.

Если описанная ситуация похожа на вашу — первый шаг не требует обязательств. Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01) — 90 минут разговора с экспертом ritlid, бесплатно при заходе с сайта. Вы получаете карту ситуации и рекомендацию формата работы, или честный отказ, если запрос не в нашей зоне. Записаться можно через кнопку «Записаться на консультацию» в футере или письмом на info@rittlid.ru.