Автор: Дмитрий Лавров, эксперт ritlid по работе с командами. Специализация — командная динамика, конфликты, фасилитация. Дата публикации: 11 июня 2026.
Материал носит информационный характер и не заменяет консультацию психолога, психотерапевта или психиатра. Все детали кейса изменены для неузнаваемости клиента: отрасль, масштаб, состав участников, регион, временные рамки. Если вы узнаёте у себя описанные состояния — обратитесь к специалисту.
Клиент — сооснователь и генеральный директор b2b-агентства в сфере маркетинговых коммуникаций, 41 год. Компания работала на рынке около восьми лет, оборот к моменту обращения — порядка 280 млн ₽, команда 55 человек. Примерно за год до обращения агентство завершило поглощение небольшого конкурента — специализированной студии с командой из 12 человек и собственным портфелем клиентов.
На момент сделки всё выглядело логично: студия закрывала пробел в экспертизе, её основатель — опытный специалист с хорошей репутацией — входил в объединённую управленческую команду на позицию директора по продукту. Условия были согласованы, юридическая часть закрыта. Казалось, интеграция пройдёт штатно.
Через шесть месяцев после закрытия сделки клиент описывал ситуацию так: «Я не понимаю, что происходит. Мы приняли человека как партнёра, а он ведёт себя как захватчик. Каждое совещание — это война. Моя команда раскололась пополам. Я прихожу домой и срываюсь на жену. Она говорит, что я стал другим человеком. Наверное, она права.»
На первой встрече клиент формулировал запрос как «конфликт с новым директором по продукту». Он хотел получить инструменты для управления сложным человеком и, возможно, обоснование для расставания с ним без репутационных потерь.
Картина, которую он описывал, была следующей:
Параллельно — и это клиент упомянул почти вскользь — дома нарастало напряжение. Жена, которая сама работала в смежной сфере и хорошо понимала бизнес-контекст, несколько раз говорила, что «он стал недоступен». Не физически — эмоционально. Разговоры о семье и детях заканчивались тем, что клиент переключался на рабочие темы или замолкал.
Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01) заняла полтора часа. По её итогам стало ясно, что запрос «как справиться с трудным человеком» был поверхностным слоем. Под ним находилось несколько более глубоких процессов.
Первое. Сделка не была психологически завершена. Клиент принял нового директора по продукту как «ресурс», не как человека с собственной идентичностью, историей и представлением о том, как должна работать компания. Конфликт был неизбежен — не потому что новый директор был «сложным», а потому что интеграция двух культур не была проведена намеренно. Её отдали на откуп времени.
Второе. Клиент находился в состоянии хронической перегрузки, которая началась ещё в процессе подготовки к сделке и не прекращалась. По шкалам MBI признаки эмоционального истощения были выражены умеренно, но устойчиво. Ресурса на управление конфликтом у него объективно не было — он работал на резервах.
Третье. Домашняя ситуация была не «фоном», а отдельной системой под давлением. Жена клиента — партнёр в полном смысле слова, она понимала бизнес, поддерживала его в сложные периоды и имела собственные ожидания от отношений. Её сигнал «ты стал другим» был точным: клиент действительно перестал присутствовать дома — не потому что не хотел, а потому что не мог переключиться.
Итоговая картина: не «конфликт с трудным человеком», а системный кризис после M&A, наложившийся на истощение и затронувший одновременно три контура — управленческую команду, личное состояние клиента и его брак.
По итогам диагностики клиент принял решение работать в формате «Ясность» (№02) — пять сессий за пять недель — с последующим переходом в «Лидер в балансе» (№04). Параллельно была предложена и принята парная работа в формате «Перекрёсток» (№07): жена согласилась участвовать после первого же разговора о том, что происходит.
Трек 1. Личная работа с клиентом.
Первые три сессии были сфокусированы на одном: разграничить то, что клиент может контролировать, и то, что он контролировать не может, но пытается. Управленческий конфликт занимал в его голове непропорционально большое место — он прокручивал диалоги, готовил аргументы, предвосхищал возражения. Это не решало конфликт, но съедало ресурс.
На четвёртой сессии клиент впервые сформулировал то, что до этого не произносил вслух: он не был уверен, что сделка была правильным решением. Не в смысле бизнес-логики — там всё было обоснованно. В смысле того, зачем он её делал. «Я думал, что это выведет компанию на новый уровень. А сейчас я не понимаю, зачем мне этот новый уровень.» Это был важный момент — не кризис, а точка прояснения.
Пятая сессия была про то, как он хочет выглядеть как руководитель через год. Не «что сделать с конфликтом», а «каким лидером я хочу быть в этой ситуации». Ответ на этот вопрос изменил его поведение на совещаниях быстрее, чем любая тактика управления конфликтом.
Трек 2. Работа с управленческой командой.
После третьей индивидуальной сессии клиент был готов к разговору с командой. Была проведена фасилитированная встреча управленческой команды — четыре часа, без повестки «кто прав», с повесткой «как мы работаем вместе дальше».
Новый директор по продукту на этой встрече впервые получил возможность сказать то, что до этого транслировал через конфликт: он чувствовал, что его команду поглотили, а не приняли. Что его экспертиза воспринимается как угроза, а не как ресурс. Что он сам не понимает своего места в новой структуре.
Это не сняло все противоречия. Но перевело разговор из режима войны в режим переговоров. По итогам встречи были зафиксированы три вещи: зоны ответственности каждого члена команды, протокол разногласий (как принимаются решения, когда мнения расходятся) и договорённость о ежемесячных встречах в том же формате в течение квартала.
Трек 3. Парная работа.
Парные сессии шли параллельно — раз в две недели, отдельно от индивидуальных. Жена клиента пришла с конкретным запросом: она хотела понять, временное ли это состояние или «он теперь всегда будет таким».
Первые две сессии были диагностическими: что происходит с каждым из них, как они описывают ситуацию, где их картины совпадают, а где расходятся. Расхождений оказалось больше, чем клиент ожидал. Жена видела не «занятого человека», а человека, который перестал её слышать. Клиент думал, что она злится на его работу — оказалось, она злится на его отсутствие.
Это различие — между «занятостью» и «отсутствием» — стало центральным для следующих сессий. Клиент начал замечать конкретные моменты, когда он физически присутствовал дома, но был недоступен. И начал делать небольшие, но конкретные изменения — не «больше времени дома», а «другое качество присутствия в то время, которое есть».
Через три месяца после начала работы клиент перешёл в формат «Лидер в балансе» (№04) — флагманскую программу ritlid. К этому моменту ситуация выглядела следующим образом.
В управленческой команде конфликт не исчез, но изменил характер. Директор по продукту остался в компании. Разногласия стали рабочими — они обсуждались на плановых встречах, а не выплёскивались в коридорах. Несколько решений, которые клиент изначально собирался продавить, были пересмотрены с учётом позиции нового директора — и оказались лучше. Клиент признал это прямо: «Я нанял его за экспертизу. Надо было раньше начать её использовать.»
Личное состояние клиента по повторному прохождению MBI показало снижение показателей эмоционального истощения. Субъективно он описывал это как «я снова могу думать стратегически, а не только тушить пожары».
В браке — по словам обоих участников парных сессий — восстановился контакт. Жена сказала на последней парной встрече: «Я снова чувствую, что он здесь.» Клиент добавил: «Я не думал, что это так важно — просто быть здесь. Казалось, что важнее решить проблему на работе. Оказалось, что это одна и та же проблема.»
Несколько наблюдений, которые воспроизводятся в похожих ситуациях.
M&A — это не только юридическое и финансовое событие. Слияние двух команд — это столкновение двух культур, двух систем ценностей и двух наборов ожиданий. Если этим не управлять намеренно, конфликт возникнет сам — просто в неудобный момент и в неудобной форме.
Конфликт в команде редко бывает только про команду. Руководитель, который находится в состоянии истощения, воспринимает рабочие разногласия острее, реагирует быстрее и восстанавливается медленнее. Работа с командой без работы с состоянием руководителя даёт временный результат.
Домашний контекст — не «личное дело». Для собственника и топ-менеджера семья — это часть системы. Когда она под давлением, это влияет на качество решений, на способность восстанавливаться и на горизонт планирования. Игнорировать это — значит работать с половиной картины.
Запрос «как справиться с трудным человеком» почти никогда не является настоящим запросом. За ним обычно стоит что-то более сложное — усталость, неопределённость, потеря ориентиров. Начинать с инструментов управления конфликтом в такой ситуации — значит лечить симптом.
Подходит, если:
Не наш формат, если:
Первый этап — пять индивидуальных сессий за пять недель (формат «Ясность», №02) плюс четыре парные сессии за тот же период. Командная фасилитированная встреча — однократно, на третьей неделе. После этого клиент перешёл в трёхмесячную программу «Лидер в балансе» (№04) — 12 сессий. Суммарно активная фаза работы заняла около четырёх месяцев.
В данном случае — нет. Командная фасилитация работает, когда руководитель способен присутствовать на ней как модератор, а не как участник конфликта. Клиент на момент обращения не был в этом состоянии. Три индивидуальные сессии перед командной встречей были необходимы, чтобы он мог войти в неё с другой позицией.
Сложно говорить о контрфактуале. Но в практике ritlid ситуации, когда рабочий кризис накладывается на напряжение в браке, редко разрешаются только через рабочий трек. Домашняя система либо поддерживает восстановление, либо его замедляет. В этом кейсе жена клиента была ресурсом — но заблокированным. Парная работа разблокировала его.
Нет. Индивидуальная работа клиента оставалась конфиденциальной. Командная встреча была представлена как «фасилитированная стратегическая сессия» — что технически точно. Вопрос о раскрытии информации каждый клиент решает самостоятельно; в данном случае клиент предпочёл не раскрывать.
Если конфликт между партнёрами или топами уже стал предметом судебного разбирательства или корпоративного спора — это зона юристов и медиаторов, не психологического консалтинга. ritlid может работать параллельно с юридическим процессом, помогая клиенту сохранять ресурс и принимать решения с ясной головой, но не заменяет правовое сопровождение.
Да. Парная работа — это опция, не обязательное условие. Индивидуальная работа с клиентом в таких случаях включает работу с его частью системы: как он присутствует дома, как реагирует на сигналы партнёра, что он может изменить со своей стороны. Это даёт результат, хотя и более медленный, чем совместная работа.
Если в описанном кейсе вы узнаёте свою ситуацию — полностью или частично — первый шаг не требует готовности к длинной программе. Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01) — это 90 минут разговора с экспертом команды ritlid: что происходит, какой формат работы имеет смысл, а какой — нет. Без оплаты при первом обращении с сайта. Записаться можно через кнопку «Записаться на консультацию» в футере страницы или письмом на info@rittlid.ru с кратким описанием ситуации.