Кейс: Конфликт в управленческой команде после m&a. Сео ритейловой сети. Итог: переход в совет директоров

Автор: Дмитрий Лавров, эксперт ritlid по работе с командами. Специализация — командная динамика, конфликты, фасилитация, советы директоров. Дата публикации: 25 июня 2026.

Материал носит информационный характер и не заменяет консультацию психолога, психотерапевта или психиатра. Все детали кейса изменены для неузнаваемости клиента: отрасль, масштаб, состав команды, регион присутствия.

CEO федеральной ритейловой сети, 46 лет, около 280 магазинов в 12 регионах, оборот порядка 18 млрд ₽. Компания за предыдущие два года прошла через поглощение регионального конкурента — сеть с другой операционной культурой, другой системой мотивации и, что важнее, с другой управленческой командой, которая после сделки формально вошла в единую структуру.

На момент обращения в ritlid прошло 14 месяцев с закрытия сделки. Интеграция на бумаге завершилась: единый бренд, единая ERP, единая оргструктура. На практике — управленческая команда работала двумя параллельными лагерями. «Старые» топы и «новые» топы не конфликтовали открыто, но и не работали как единица. Решения, которые требовали координации между блоками, зависали. Несколько ключевых проектов по развитию сети были заморожены без явной причины.

Запрос клиента на первой встрече звучал так: «Я понимаю, что проблема в команде. Но я не понимаю, что именно происходит и что с этим делать. Я пробовал разговаривать с каждым отдельно — все говорят правильные слова. Собирал всех вместе — тоже всё нормально. А результата нет».

Параллельно у самого клиента был личный контекст, который он обозначил как «усталость от роли». Он занимал позицию CEO 9 лет — сначала в исходной компании, потом через сделку. Поглощение было его инициативой и его проектом. После закрытия сделки он ожидал, что наступит фаза роста. Вместо этого — 14 месяцев управления конфликтом, который нельзя было назвать конфликтом вслух.

Работа началась с диагностической фазы — индивидуальные встречи с клиентом и серия структурированных интервью с членами управленческой команды (8 человек: 4 из «старой» структуры, 4 из поглощённой). Интервью проводились по протоколу, который позволяет разграничить три уровня конфликта: операционный (кто за что отвечает), ролевой (кто имеет право принимать решения) и идентификационный (кто «настоящая» компания).

Картина оказалась предсказуемой по форме, но острой по содержанию. Конфликт был идентификационным. «Старые» топы воспринимали поглощённую команду как временных гостей, которые должны были адаптироваться к существующей культуре. «Новые» топы — как равноправных участников новой структуры, которые принесли с собой работающие практики и не собирались от них отказываться. Обе стороны были правы в своей логике. Обе стороны не слышали друг друга, потому что разговор шёл на разных языках.

Отдельным слоем шёл вопрос о роли самого CEO. Его авторитет в «старой» команде был безусловным — 9 лет совместной работы. В «новой» команде его воспринимали как человека, который купил их компанию и теперь управляет ею по своим правилам. Доверие не было сформировано. Попытки CEO выступать нейтральным арбитром воспринимались «новыми» топами как скрытое давление в пользу «старых».

Дополнительный фактор: несколько членов «новой» команды имели опционы на акции поглощённой компании, которые при сделке конвертировались в денежные выплаты. Финансово они получили своё. Психологически — потеряли статус совладельцев и стали наёмными менеджерами. Это никто не проговаривал, но это присутствовало в каждом разговоре о полномочиях.

Параллельно с командной диагностикой началась индивидуальная работа с клиентом в формате, близком к программе «Ясность» (№02) — пять сессий за пять недель с фокусом на прояснении личной позиции. Задача первого этапа — разграничить два вопроса, которые клиент смешивал: «что делать с командой» и «чего хочу я сам».

На третьей сессии клиент сформулировал то, что до этого не произносил вслух: он не хочет быть операционным CEO ещё пять лет. Сделка была его последним крупным стратегическим проектом в этой роли. Дальше он видел себя в позиции, где он влияет на стратегию, но не управляет операционкой ежедневно. Совет директоров как формат его интересовал — и в собственной компании, и потенциально в других.

Это изменило рамку всей работы. Вопрос перестал быть «как починить команду» и стал «как выстроить команду так, чтобы она работала без меня в операционной роли, и как оформить мой выход в СД без потери влияния и без разрушения того, что построено».

После диагностики была проведена серия из трёх фасилитационных сессий с полным составом управленческой команды. Формат — не тренинг и не командообразование. Структурированный разговор о том, что происходит, с явным называнием того, что до этого не называлось.

Первая сессия была посвящена истории: каждый участник рассказывал, как он воспринял сделку в момент её объявления и что изменилось за 14 месяцев. Это не терапевтический круг — это сбор данных о том, как одно и то же событие интерпретировалось разными людьми. Результат: команда впервые услышала, что «новые» топы переживали потерю статуса совладельцев. «Старые» топы этого не знали — или знали, но не считали это важным.

Вторая сессия — операционная: разграничение зон ответственности, которые после интеграции остались размытыми. Конкретные решения по матрице полномочий, которые фиксировались письменно прямо на сессии.

Третья сессия — стратегическая: обсуждение горизонта на три года и роли каждого члена команды в нём. Именно на этой сессии клиент впервые публично обозначил, что рассматривает переход в СД. Реакция команды оказалась неожиданной для него самого: большинство восприняли это как сигнал доверия, а не как уход. «Он нам доверяет настолько, что готов отойти от операционки» — такую интерпретацию дал один из «новых» топов.

После командных сессий работа перешла в формат «Лидер в балансе» (№04) — трёхмесячная программа с фокусом на переходе из операционной роли в стратегическую. Для клиента это был не абстрактный личностный рост, а конкретная задача: за три месяца выстроить преемственность, определить кандидата на роль CEO, провести его через первые месяцы и оформить собственный переход в председатели совета директоров.

Параллельно шла работа с тем, что клиент описывал как «страх стать ненужным». 9 лет в роли CEO — это не только должность, это идентичность. Переход в СД формально выглядит как повышение. Психологически — это потеря ежедневного контакта с операционной реальностью, которая давала ощущение контроля и смысла. Эта тема заняла значительную часть индивидуальных сессий в третьем треке.

Через пять месяцев от начала работы клиент перешёл на позицию председателя совета директоров. Операционным CEO был назначен один из «новых» топов — человек, которого клиент изначально воспринимал как источник напряжения в команде. По итогам первого квартала после перехода два замороженных проекта по развитию сети были разморожены и вошли в активную фазу.

Управленческая команда продолжила работу в полном составе — никто не ушёл в процессе перехода. Матрица полномочий, зафиксированная на второй фасилитационной сессии, стала операционным документом, который команда использует в текущей работе.

Клиент описал итог так: «Я думал, что проблема в команде. Оказалось, что проблема была в том, что я сам не понимал, чего хочу. Как только я это понял — команда как-то сама собой начала работать иначе».

Это не точное описание механики — команда не «сама собой» изменилась. Но в этой формулировке есть точное наблюдение: неопределённость лидера транслируется в команду и создаёт неопределённость в ней. Когда лидер прояснил свою позицию, команда получила ориентир.

Несколько наблюдений, которые воспроизводятся в похожих ситуациях.

M&A-интеграция — это не операционная задача. Объединить ERP-системы и бренды можно за год. Объединить управленческие команды с разной историей и разными идентичностями — нельзя по графику. Большинство компаний планируют операционную интеграцию и не планируют психологическую. Разрыв между этими двумя процессами и создаёт то, что потом называют «конфликтом в команде».

Конфликт, который нельзя назвать, опаснее открытого конфликта. В этом кейсе никто не ругался и не угрожал уволиться. Конфликт существовал в форме молчаливого несотрудничества. Такой конфликт труднее диагностировать и труднее разрешить, потому что у него нет явного предмета для переговоров.

Личная неопределённость лидера — системный риск для команды. Клиент не осознавал, что его собственная усталость от роли и неясность относительно будущего транслировались в команду как сигнал нестабильности. Команда реагировала на этот сигнал — замедлением, осторожностью, избеганием инициативы.

Переход в СД — это отдельная работа, не автоматическое следствие успеха. Многие CEO, которые хотят перейти в стратегическую роль, не делают этого годами — не потому что нет возможности, а потому что не проработан психологический переход. Потеря операционного контроля воспринимается как потеря себя. Без явной работы с этим переход либо не происходит, либо происходит с разрушением того, что было построено.

Пять месяцев. Диагностическая фаза — около трёх недель. Командные сессии — полтора месяца с перерывами между ними. Индивидуальная работа в формате «Лидер в балансе» — три месяца параллельно с командными сессиями и после них. Переход был оформлен на пятом месяце от начала работы.

Это не входило в зону работы ritlid напрямую — выбор кандидата оставался за клиентом и советом директоров. Работа с ritlid помогла клиенту сформулировать критерии, которые он раньше не мог артикулировать, и пересмотреть оценку нескольких членов команды, которых он до этого воспринимал через призму конфликта, а не через призму компетенций.

Точного ответа нет — это контрфактическая история. Паттерн, который воспроизводится в похожих ситуациях: без внешней диагностики конфликт идентификационного уровня продолжается до тех пор, пока кто-то из ключевых людей не уходит. Уход одного топа из «новой» команды запустил бы цепочку — остальные восприняли бы это как подтверждение того, что «новые» здесь не нужны.

Да. Динамика идентификационного конфликта после M&A воспроизводится независимо от масштаба — в компаниях с оборотом 500 млн ₽ и в компаниях с оборотом 50 млрд ₽ механика одна и та же. Меняется сложность операционной интеграции, но не психологическая природа конфликта.

Да. Работа на этапе due diligence и подготовки к интеграции — отдельный формат, который позволяет диагностировать культурные и управленческие риски до закрытия сделки. Это снижает вероятность того, что через год после закрытия компания окажется в ситуации, описанной в этом кейсе. Подробнее о форматах работы с командами — в материале «Стратегическая сессия».

Если вы узнали в этом кейсе свою ситуацию — конфликт в управленческой команде после сделки, слияния или смены структуры — первый шаг не требует обязательств. Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01): 90 минут разговора с экспертом ritlid, карта ситуации и рекомендация формата работы. Бесплатно при заходе с сайта.

Чтобы записаться — нажмите в футере кнопку «Записаться на консультацию» и опишите контекст в форме. Если удобнее письмо — info@rittlid.ru.