Автор: Дмитрий Лавров, эксперт ritlid по работе с командами. Специализация — командная динамика, фасилитация, конфликты в управленческих командах. Дата публикации: 22 июня 2026.

Управляющий партнёр частного инвестиционного фонда, 52 года, портфель — семь активов в трёх отраслях, суммарный AUM около 18 млрд ₽. Фонд завершил поглощение регионального дистрибьютора — сделка закрылась за восемь месяцев до обращения в ritlid. На момент закрытия сделки в управленческую команду фонда вошли двое топ-менеджеров из поглощённой компании: операционный директор и директор по продажам. Оба — с сильными результатами на прежнем месте, оба — с устойчивыми управленческими привычками, сформированными в принципиально другой корпоративной культуре.

Запрос управляющего партнёра звучал так: «Команда перестала работать как команда. Каждое совещание — это торг. Решения, которые мы принимаем в пятницу, к среде уже оспариваются. Я не понимаю, это конфликт интересов, конфликт характеров или что-то, что я сам создал, когда строил эту сделку.»

На поверхности — классическая картина постинтеграционного трения: новые члены команды не принимают сложившиеся нормы, старые — воспринимают их как угрозу своему положению. Управляющий партнёр описывал три конкретных эпизода, которые стали для него маркерами.

Первый: на стратегической сессии по одному из портфельных активов операционный директор из поглощённой компании предложил модель управления, которая прямо противоречила принятому в фонде принципу децентрализации. Предложение было аргументировано, но команда восприняла его как попытку переписать правила. Дискуссия перешла в личное.

Второй: директор по продажам начал выстраивать прямые контакты с портфельными компаниями, минуя управляющего партнёра. Формально — в рамках своей роли. По факту — нарушение негласного протокола, который в фонде считался само собой разумеющимся.

Третий: двое «старых» членов команды пришли к управляющему партнёру с ультиматумом — либо новые принимают правила, либо они уходят. Управляющий партнёр понял, что у него нет ответа на вопрос: а какие именно правила? Что именно должны принять новые члены команды? Нигде это не было сформулировано.

Работа началась с диагностической сессии «Точка опоры» (№01) — разговора с управляющим партнёром, по итогам которого стало ясно, что запрос шире, чем «помирить людей». Для более глубокого понимания командной динамики был использован инструментарий Hogan Assessment: профили четырёх ключевых участников команды (с их согласия) дали структурированную картину ценностных расхождений.

Диагностика показала три слоя проблемы.

Слой первый — ценностный. Команда фонда исторически работала на принципах автономии и доверия: каждый топ-менеджер имел широкую зону ответственности и минимум согласований. Оба новых члена команды пришли из компании с жёсткой вертикалью и культурой согласований. Для них «обойти управляющего партнёра» не было нарушением — это был привычный способ действовать быстро. Для «старых» — это было предательством.

Слой второй — ролевой. Роли новых членов команды не были чётко описаны в контексте фонда. Они знали свои функции, но не знали, где заканчивается их полномочие и начинается зона другого. Это создавало постоянные пересечения.

Слой третий — управленческий. Управляющий партнёр сам не имел явной ценностной рамки. Он знал, как работает его команда, но никогда не формулировал это вслух. Правила существовали как культурный код, понятный тем, кто рос внутри фонда, и абсолютно непрозрачный для тех, кто пришёл снаружи.

Вывод диагностики: конфликт не между людьми. Конфликт между двумя несовместимыми операционными культурами, которые столкнулись в отсутствие общего языка.

По итогам диагностики управляющий партнёр выбрал формат пакета «Ясность» (№02) для индивидуальной работы — пять сессий за пять недель — параллельно с командной работой. Командная часть строилась отдельно, с участием всех четырёх ключевых членов управленческой команды.

Фаза 1. Индивидуальная работа с управляющим партнёром (недели 1–5).

Центральный вопрос первых сессий: что именно управляющий партнёр считает ненарушаемым в работе своей команды? Не «как принято», а «что я готов защищать, даже если это дорого стоит». Это потребовало разграничения между личными предпочтениями, операционными привычками и реальными ценностями.

К концу пятой сессии управляющий партнёр сформулировал четыре принципа, которые он готов был назвать ценностной рамкой фонда: автономия в зоне ответственности, прозрачность решений перед командой, прямой разговор вместо коалиций, приоритет долгосрочного над краткосрочным. Это не было декларацией для сайта. Это был рабочий документ для внутреннего использования.

Фаза 2. Командная работа — фасилитированные сессии (недели 6–12).

Три встречи по три часа с полным составом управленческой команды. Формат — структурированный диалог с фасилитатором ritlid, без оценок и без поиска виноватых.

На первой встрече каждый участник описывал, как он понимает свою роль и где видит границы чужой. Расхождения оказались значительными — и это было полезно: команда впервые увидела, что конфликт не личный, а структурный.

На второй встрече управляющий партнёр представил ценностную рамку. Не как готовый документ для подписания, а как предложение к обсуждению. Новые члены команды задали жёсткие вопросы — в частности, о том, как принцип автономии совместим с тем, что ряд решений фактически замкнут на управляющего партнёра. Это был честный разговор, который до этого момента не происходил.

На третьей встрече команда согласовала ролевые границы и протокол принятия решений. Не идеальный — с компромиссами с обеих сторон. Но зафиксированный.

Фаза 3. Сопровождение — «Лидер в балансе» (№04), месяцы 3–4.

Управляющий партнёр продолжил индивидуальную работу в формате программы «Лидер в балансе». Фокус сместился: от «как разрешить конфликт» к «как удерживать ценностную рамку в условиях постоянного давления». Это оказалось отдельной задачей — потому что после того, как рамка была принята командой, управляющий партнёр столкнулся с собственным сопротивлением: несколько раз он сам нарушал собственные принципы под давлением операционных обстоятельств.

Работа в этой фазе строилась вокруг двух тем: как замечать момент, когда ценности начинают уступать давлению, и как возвращаться к рамке без самобичевания и без потери авторитета в команде.

Через четыре месяца управляющий партнёр описал изменения так: «Мы не стали командой мечты. Но мы перестали тратить энергию на выяснение, кто прав. Теперь у нас есть язык, на котором можно говорить о разногласиях, не переходя на личности.»

Конкретные изменения, зафиксированные по итогам работы:

• Оба новых члена команды остались в фонде. Ультиматум «старых» был снят после второй фасилитированной сессии.
• Протокол принятия решений был внедрён и соблюдается — с двумя задокументированными исключениями за четыре месяца, оба обсуждались открыто.
• Управляющий партнёр провёл аналогичную работу по ценностной рамке с советом директоров одного из портфельных активов — самостоятельно, без фасилитатора.
• По субъективной оценке управляющего партнёра, количество «торговых» совещаний сократилось примерно вдвое.

Что не изменилось: культурное расхождение между «старыми» и «новыми» никуда не делось. Операционный директор по-прежнему тяготеет к централизации, «старые» — к автономии. Разница в том, что теперь это расхождение видно и называется, а не накапливается в виде обид.

Постинтеграционные конфликты в управленческих командах редко бывают конфликтами характеров. Чаще это конфликты операционных культур, которые столкнулись без переводчика. Люди действуют рационально — в рамках той системы координат, в которой они выросли профессионально. Проблема не в том, что кто-то «неправильный», а в том, что две системы координат несовместимы без явного согласования.

Ценностная рамка — не корпоративный манифест и не список правил на стене. Это рабочий инструмент, который позволяет команде принимать решения в ситуациях, где нет готового ответа. Её отсутствие не ощущается, пока команда однородна. Оно становится критическим, когда в команду входят люди с другим бэкграундом.

Задача управляющего партнёра в этой работе была не «победить» новых членов команды и не «сломать» старых. Задача — создать общий язык достаточно быстро, чтобы команда не распалась раньше, чем этот язык появится.

Ценностный конфликт воспроизводится независимо от конкретных участников: если убрать одного человека, та же динамика возникает с другим. Личный конфликт привязан к конкретной паре. Диагностический вопрос: «Если бы на месте этого человека был другой с таким же бэкграундом — конфликт бы повторился?» Если ответ «да» — это ценностный или культурный конфликт, и работать нужно с системой, а не с людьми.

В практике ritlid минимальный горизонт для устойчивого результата — три-четыре месяца. Это время, необходимое для того, чтобы новые договорённости прошли проверку реальными ситуациями, а не только декларировались. Быстрые «командообразующие» форматы за один-два дня снимают напряжение, но не меняют структуру конфликта.

Зависит от природы конфликта. Если проблема — в том, что первое лицо не сформулировало рамку, достаточно начать с индивидуальной работы. Но если конфликт уже вышел на уровень команды — без совместных сессий изменения не закрепятся. В этом кейсе индивидуальная и командная работа шли параллельно: управляющий партнёр не мог прийти на командную сессию с пустыми руками, ему нужна была собственная позиция.

Это распространённая ситуация, особенно в командах с высоким уровнем автономии. Практика ritlid: начинать с тех, кто готов, и не форсировать участие остальных. Когда остальные видят, что разговор не про «кто виноват», а про рабочие договорённости, сопротивление обычно снижается. В этом кейсе один из «старых» членов команды пришёл на первую сессию с явным скептицизмом — и остался на все три.

Да. Механизм тот же: в команду входит человек с другой системой координат, и старая культурная рамка перестаёт работать как само собой разумеющаяся. Триггер может быть разным — M&A, смена первого лица, резкий рост компании, выход на новый рынок. Работа строится по той же логике: диагностика слоёв конфликта, формулировка ценностной рамки, согласование ролевых границ.

Если в вашей управленческой команде после слияния, поглощения или смены состава возник похожий разрыв — первый шаг не обязательно командная сессия. Часто полезнее начать с разговора с одним из участников, чтобы понять, с каким слоем конфликта вы имеете дело. Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01) — 90 минут, бесплатно при заходе с сайта. Запись через кнопку «Записаться на консультацию» в футере или письмом на info@rittlid.ru.