Стратегическая сессия по развитию золотого кольца

Автор: Дмитрий Лавров, эксперт ritlid по работе с командами. Специализация — стратегические сессии, командная динамика, фасилитация. Дата публикации: 18 июня 2026.

Стратегическая сессия по развитию Золотого кольца — это формат совместной работы управленческой команды, в котором участники за один-два дня переходят от разрозненных позиций к согласованному видению: что строить, в каком порядке, кто за что отвечает. Этот материал объясняет, как такая сессия устроена, чем отличается от обычного совещания и что нужно, чтобы она дала результат, а не осталась красивым флипчартом в переговорной.

Золотое кольцо — исторически сложившийся туристический маршрут, объединяющий города с концентрацией памятников архитектуры и культуры: Сергиев Посад, Переславль-Залесский, Ростов Великий, Ярославль, Кострома, Иваново, Суздаль, Владимир. Как объект стратегического планирования он представляет собой не единую организацию, а сеть: региональные администрации, туристические операторы, объекты размещения, музеи, транспортные компании, федеральные структуры.

Именно это делает стратегическую сессию по развитию Золотого кольца нетривиальной задачей. Участники приходят с разными интересами, разными горизонтами планирования и разным пониманием того, что вообще считать «развитием». Один видит задачу в росте турпотока. Другой — в сохранении исторической среды. Третий — в создании рабочих мест. Без специальной работы с этими различиями сессия превращается в обмен монологами.

Подробно о том, как устроены стратегические сессии для управленческих команд в целом, — в материале «Стратегическая сессия для команды».

Программы развития туризма существуют на федеральном и региональном уровнях. Но документ и живое согласование — разные вещи. Программа фиксирует намерения; сессия создаёт договорённости между конкретными людьми, которые будут их исполнять.

Три ситуации, в которых стратегическая сессия по Золотому кольцу оказывается необходимой:

• Смена приоритетов. Федеральная повестка изменилась, появились новые источники финансирования или, наоборот, выпали старые. Команде нужно быстро пересобрать картину и договориться о новых акцентах.
• Конфликт интересов между участниками. Регионы конкурируют за турпоток, операторы — за маршруты, музеи — за финансирование. Без нейтральной площадки для разговора каждый тянет в свою сторону.
• Запуск нового проекта или кластера. Появляется новый инфраструктурный объект, инвестор, событийная программа — и нужно встроить это в общую логику, не разрушив то, что уже работает.

Во всех трёх случаях ценность сессии не в том, что она «генерирует идеи». Ценность — в том, что она создаёт общий язык и зафиксированные договорённости между людьми, которые в обычном режиме не сидят за одним столом.

Сессия по развитию туристического кластера — это не корпоративный тимбилдинг и не мозговой штурм. Это структурированная работа с несколькими обязательными элементами.

Хорошая сессия начинается за 2–4 недели до самого мероприятия. Фасилитатор проводит короткие интервью с ключевыми участниками: что считают главной проблемой, где видят точки роста, какие решения уже пробовали. Это позволяет выйти на сессию с реальной картиной, а не с той, которую принято показывать на публичных мероприятиях.

Для территориального планирования диагностика особенно важна: у каждого региона своя история отношений с соседями, свои болевые точки, свои неформальные договорённости. Без этого знания фасилитатор рискует наступить на мину в первые два часа работы.

Первый блок сессии — не генерация идей, а согласование того, что вообще считается результатом. Турпоток в миллион человек? Средний чек туриста? Количество ночёвок? Доля повторных визитов? Удовлетворённость местных жителей? Каждый из этих показателей тянет за собой разную стратегию.

Пропустить этот блок — значит провести сессию, после которой каждый участник уйдёт с убеждением, что договорились именно о том, что он хотел.

Здесь работают с данными: турпоток по городам, сезонность, средняя длина маршрута, узкие места инфраструктуры, конкурентная среда (другие туристические кластеры России и ближнего зарубежья). Важно, чтобы данные были актуальными и чтобы участники доверяли источникам — иначе половина времени уйдёт на споры о цифрах, а не на стратегию.

Самый сложный блок. Идей всегда больше, чем ресурсов. Задача фасилитатора — помочь команде выбрать 3–5 приоритетных направлений, а не составить список из 40 пунктов, который никто не будет исполнять. Для этого используются структурированные методы голосования, матрицы приоритизации, работа в малых группах с последующей защитой позиций.

Сессия заканчивается не «дорожной картой на 10 лет», а конкретными договорённостями на ближайшие 30–90 дней: кто, что, к какому сроку, как проверяем. Без этого блока сессия остаётся красивым событием без последствий.

Состав участников определяет качество результата. Для сессии по Золотому кольцу типичный состав включает:

• Представителей региональных администраций (комитеты по туризму, культуре, транспорту)
• Руководителей крупных туристических операторов и объектов размещения
• Директоров ключевых музеев и культурных объектов
• Представителей федеральных структур (Ростуризм или его преемники, Минкультуры)
• Инвесторов и девелоперов, работающих в регионе
• При необходимости — представителей местных сообществ

Оптимальный размер рабочей группы — 12–20 человек. Больше — сессия превращается в конференцию, где реальные решения принимаются в кулуарах. Меньше — теряется представительность и легитимность договорённостей.

Ведущий (фасилитатор) — нейтральная фигура, не аффилированная ни с одним из участников. Его задача — не предлагать решения, а создавать условия, в которых команда приходит к ним самостоятельно. Это принципиальное отличие от консультанта, который приносит готовые ответы.

В практике ritlid сессии по развитию территорий и туристических кластеров ведёт Дмитрий Лавров — с опытом фасилитации в контекстах, где за столом сидят участники с конкурирующими интересами и разным уровнем полномочий.

Большинство сессий, которые не дают результата, страдают одной из нескольких проблем.

Нет предварительной диагностики. Фасилитатор приходит без понимания реального расклада сил и болевых точек. Первые два часа уходят на то, чтобы разобраться в контексте — за счёт рабочего времени участников.

Неправильный состав. На сессию пришли те, кто «должен присутствовать», а не те, кто реально принимает решения. Договорённости, достигнутые без ЛПР, не исполняются.

Слишком широкая повестка. «Обсудить развитие Золотого кольца» — это не повестка. Повестка — это конкретный вопрос с конкретным ожидаемым результатом. Например: «Согласовать три приоритетных инфраструктурных проекта на 2027–2028 годы и распределить ответственность за их продвижение».

Отсутствие follow-up. После сессии нет механизма отслеживания договорённостей. Через месяц каждый занят своим, и всё возвращается к исходной точке.

Фасилитатор с позицией. Ведущий начинает продвигать собственное видение развития территории. Участники это чувствуют и перестают доверять процессу.

Ключевое отличие стратегической сессии — не формат, а результат. Участники уходят не с ощущением «хорошо поговорили», а с конкретными договорённостями, которые можно проверить через 30 дней.

• Есть реальная управленческая команда, которая будет исполнять договорённости — не просто представители для галочки
• Есть конкретный вопрос или развилка, по которой нужно принять решение в обозримые сроки
• Участники готовы к открытому разговору о проблемах, а не только к презентации достижений
• Есть ресурс на follow-up: кто-то будет отслеживать исполнение договорённостей после сессии

• Сессия нужна «для отчётности» — провести мероприятие, сделать фотографии, написать в пресс-релизе
• Решение уже принято, и сессия должна его «легитимизировать» — это не фасилитация, это театр
• Ключевые ЛПР не готовы участвовать лично и пришлют заместителей без полномочий
• Нет готовности к тому, что в процессе могут всплыть неудобные данные или конфликтные позиции

Директор по развитию туристического оператора, 41 год, компания работает в трёх городах Золотого кольца с оборотом около 180 млн ₽ в год. Обратился с запросом: «Мы участвуем в региональных совещаниях уже три года. Каждый раз договариваемся об одном и том же. Ничего не меняется. Хотим попробовать другой формат».

Подготовка заняла три недели: интервью с восемью участниками из четырёх организаций, анализ данных по турпотоку за последние два сезона, согласование повестки с заказчиком. На сессию пришли 14 человек — впервые за несколько лет в одном зале оказались представители двух конкурирующих регионов и федерального оператора.

Первый день выявил три принципиальных разногласия, которые раньше не проговаривались вслух. Второй день — работа с этими разногласиями и выход на четыре конкретных договорённости с ответственными и сроками. Через 60 дней две из четырёх договорённостей были исполнены, одна — в процессе, одна — пересмотрена по объективным причинам.

Это не «трансформация» и не «прорыв». Это нормальный результат хорошо проведённой сессии: часть договорённостей исполняется, часть корректируется по ходу — и это честнее, чем красивая дорожная карта, которую никто не открывает.

Стратегическая сессия — это точечное вмешательство. Если команде нужна более длительная поддержка в реализации стратегии, ritlid работает в формате квартального сопровождения «Команда в потоке» (№16) или годового партнёрства (№17), где эксперт участвует в ключевых решениях на регулярной основе.

Для команд, которые только начинают работу со стратегией, полезно также посмотреть смежные материалы: «Стратегическая сессия: развитие туризма» и «Стратегическая сессия: программа развития».

Стандартный формат — один или два дня. Однодневная сессия подходит, если повестка сфокусирована на одном конкретном вопросе. Двухдневная нужна, когда участники приходят с существенно разными позициями и требуется время на их согласование. Подготовка (диагностика, интервью, согласование повестки) занимает 2–4 недели до мероприятия.

Технически — да, инструменты позволяют. Практически — для сессий с участниками, у которых есть конкурирующие интересы, офлайн-формат значительно эффективнее. Живой контакт снижает защитные реакции и ускоряет выход на реальные договорённости. Онлайн оправдан для follow-up встреч и промежуточных проверок, но не для основной сессии.

Заказчик — тот, кто несёт ответственность за результат и имеет полномочия обеспечить участие ключевых ЛПР. Это может быть региональный комитет по туризму, федеральная структура или крупный частный оператор, инициирующий межрегиональное взаимодействие. Если заказчик не имеет реального влияния на состав участников — сессия, скорее всего, не даст нужного результата.

Консультант приносит экспертизу и готовые решения: «вот ваша стратегия, вот что делать». Фасилитатор создаёт процесс, в котором команда сама приходит к решениям. Для территориального развития, где у каждого участника есть своя легитимная позиция, фасилитационный подход работает лучше: договорённости, выработанные самими участниками, исполняются значительно охотнее, чем спущенные сверху рекомендации.

Сессия без follow-up — потраченное время. После мероприятия фиксируется протокол договорённостей с ответственными и сроками. Через 30 дней — контрольная точка: что исполнено, что застряло, что нужно скорректировать. Для команд, которым нужна более длительная поддержка, ritlid предлагает квартальное сопровождение в формате «Команда в потоке» (№16).

Если рассматриваете стратегическую сессию для своей команды или организации — напишите на info@rittlid.ru с кратким описанием: состав участников, задача, желаемый горизонт результата. Ответим в тот же рабочий день и предложим подходящий формат. Через кнопку «Записаться на консультацию» в футере тоже можно, но письмо с контекстом даёт более точный ответ.