Автор: Дмитрий Лавров, эксперт ritlid по работе с командами. Специализация — стратегические сессии, командная динамика, фасилитация. Дата публикации: 23 мая 2026.
Туристический бизнес — одна из немногих отраслей, где стратегия устаревает быстрее, чем её успевают зафиксировать на бумаге. Сезонность, зависимость от внешних шоков, конкуренция с агрегаторами и постоянно меняющийся спрос делают традиционное годовое планирование малопригодным инструментом. Стратегическая сессия в этом контексте — не ритуальный выезд команды на природу, а рабочий формат, который позволяет управленческой команде синхронизировать картину реальности и принять решения, которые иначе откладываются месяцами.
В этом материале — о том, для каких задач стратегическая сессия подходит в туристическом бизнесе, как она устроена и что отличает сессию, после которой что-то меняется, от той, после которой команда расходится с красивыми слайдами и ощущением потраченного времени.
Полный разбор формата стратегической сессии — методология, структура, типичные ошибки — в материале «Стратегическая сессия: как устроена и когда работает».
Запрос на стратегическую сессию в туризме чаще всего возникает в одной из четырёх ситуаций. Первая — смена рыночной конфигурации: закрытие направлений, появление новых агрегаторов, изменение визового режима. Команда понимает, что старая модель больше не работает, но нет общего языка для разговора о том, что строить вместо неё.
Вторая ситуация — рост, который начинает создавать проблемы. Компания выросла из «все всё знают» в «никто не понимает, кто за что отвечает». Операционные решения принимаются медленно, потому что каждый руководитель направления тянет в свою сторону. Третья — смена собственника или партнёрской конфигурации: новый партнёр, выход одного из основателей, привлечение инвестора. Четвёртая — плановая: компания хочет зафиксировать приоритеты на следующий сезон или на год, пока у команды есть время думать, а не только тушить пожары.
Во всех четырёх случаях сессия решает одну базовую задачу: создать общую картину реальности у людей, которые видят бизнес с разных позиций — операционной, коммерческой, продуктовой, финансовой.
Туризм — отрасль с высокой долей неопределённости и короткими циклами принятия решений. Это влияет на то, как должна быть устроена сессия.
Первое: горизонт планирования в туризме короче, чем в производстве или ритейле. Строить стратегию на пять лет в большинстве сегментов туристического рынка бессмысленно — слишком много переменных вне контроля компании. Рабочий горизонт — 12–18 месяцев с квартальными точками пересмотра. Сессия должна это учитывать: не «стратегия до 2030», а «приоритеты на следующий год и три решения, которые нужно принять прямо сейчас».
Второе: в туристическом бизнесе часто смешаны несколько бизнес-моделей — туроператорская, агентская, собственный продукт, партнёрские программы. Перед сессией важно понять, о какой части бизнеса идёт разговор, иначе команда будет обсуждать разные вещи, думая, что говорит об одном.
Третье: сезонность создаёт жёсткие ограничения по времени. Сессию имеет смысл проводить в межсезонье — когда у команды есть ресурс думать, а не только работать. Попытка провести стратегическую сессию в разгар летнего или новогоднего сезона почти всегда заканчивается тем, что половина участников мысленно находится в операционке.
Четвёртое: туристический бизнес часто строится на личных связях и экспертизе конкретных людей — менеджеров по направлениям, гидов, партнёров на местах. Стратегия, которая не учитывает этот человеческий фактор, остаётся на бумаге.
Задачи варьируются в зависимости от масштаба и стадии компании, но несколько тем встречаются почти всегда.
Приоритизация направлений. Туристическая компания редко работает с одним продуктом. Чаще — несколько направлений, разная маржинальность, разные перспективы. Сессия позволяет команде честно посмотреть на портфель: что приносит деньги, что приносит репутацию, что тянет ресурсы без отдачи. Это разговор, который в операционном режиме не происходит — некогда и неудобно.
Разграничение ролей при росте. Когда компания вырастает из 5 до 20–30 человек, старая модель «все делают всё» перестаёт работать. Сессия — место, где управленческая команда договаривается о том, кто принимает какие решения самостоятельно, а что требует согласования.
Реакция на изменение рынка. Закрылось направление, появился сильный агрегатор, изменились визовые правила — всё это требует пересмотра модели. Сессия даёт структуру для этого разговора: не «что делать» в панике, а «как мы оцениваем ситуацию» и «какие варианты у нас есть».
Запуск нового продукта или направления. Когда компания хочет выйти в новый сегмент — корпоративный туризм, экотуризм, внутренний туризм — сессия помогает команде синхронизировать понимание того, что это потребует ресурсов, компетенций и изменений в операционной модели.
Если вы сейчас стоите перед одной из этих задач и хотите понять, какой формат работы с командой подойдёт — напишите на info@rittlid.ru с кратким описанием ситуации: размер команды, задача, горизонт. Первый разговор с ведущим экспертом — бесплатный.
Стратегическая сессия для туристической компании — это управляемая групповая работа, в которой внешний фасилитатор создаёт условия для того, чтобы команда думала вместе, а не по очереди докладывала позиции.
Типовая структура однодневной сессии выглядит так. Первый блок — диагностика: где мы сейчас, что работает, что не работает, какие внешние факторы влияют на бизнес. Второй блок — целеполагание: куда мы хотим прийти, что для нас успех через год. Третий блок — приоритеты и решения: что мы делаем в первую очередь, кто отвечает, какие ресурсы нужны. Четвёртый блок — фиксация договорённостей: конкретные шаги, ответственные, сроки первой проверки.
Роль фасилитатора — не давать ответы и не навязывать стратегию. Фасилитатор управляет процессом: следит за тем, чтобы все голоса были услышаны, чтобы разговор не уходил в детали раньше времени, чтобы к концу дня у команды были не только идеи, но и решения.
Важное отличие хорошей сессии от плохой: хорошая заканчивается списком конкретных решений с именами и датами. Плохая — красивой презентацией, которую никто не открывает через две недели.
Сооснователь туроператора, специализирующегося на внутреннем туризме, 38 лет, команда около 25 человек, оборот порядка 180 млн ₽. Обратился с запросом: «Мы три года растём, но последние полгода ощущение, что топчемся на месте. Каждый руководитель направления тянет в свою сторону, общего понимания куда идём — нет. Хочу провести стратегическую сессию, но боюсь, что это будет очередной выезд с флипчартами».
На этапе подготовки к сессии выяснилось, что у трёх руководителей направлений принципиально разные представления о том, что является главным продуктом компании. Один считал, что это групповые туры выходного дня. Второй — что корпоративные программы. Третий — что авторские маршруты для небольших групп. Все трое работали в одной компании, но фактически строили разные бизнесы.
Сессия заняла полтора дня. Первый день ушёл на то, чтобы команда увидела эту разницу в картах реальности — не как конфликт, а как диагностику. Второй день — на выработку приоритетов: компания решила сфокусироваться на корпоративном направлении как основном, с сохранением авторских маршрутов как нишевого продукта с высокой маржой. Групповые туры выходного дня — вывести на партнёрскую модель без собственного операционного ресурса.
Через квартал после сессии компания зафиксировала рост выручки по корпоративному направлению на 34% — за счёт того, что ресурс перестал распыляться.
Подходит, если:
Не наш формат, если:
На совещании обычно один человек (собственник или CEO) ведёт повестку, остальные реагируют. На стратегической сессии внешний фасилитатор управляет процессом так, чтобы все участники думали вместе, а не по очереди докладывали позиции. Разница в результате: совещание фиксирует решение одного человека, сессия — договорённость команды. Команда выполняет то, в чём участвовала, а не то, что ей сказали.
Зависит от задачи. Для фокусной задачи (приоритизация направлений, реакция на изменение рынка) — один полный день, 8–10 часов. Для более комплексных задач (смена бизнес-модели, выход в новый сегмент, перестройка управленческой структуры) — полтора-два дня. Меньше одного дня для стратегической работы, как правило, не хватает: первые три часа уходят на то, чтобы команда переключилась из операционного режима в стратегический.
Да, и это одно из ключевых условий результата. Подготовка включает: интервью фасилитатора с каждым участником (30–45 минут), сбор базовых данных по бизнесу (выручка по направлениям, динамика, ключевые метрики), формулировку вопросов, на которые сессия должна дать ответы. Без подготовки первые несколько часов сессии уходят на то, чтобы участники просто синхронизировались по фактам — это дорогое использование времени.
Технически — да. На практике — сложно по одной причине: тот, кто ведёт сессию, не может одновременно думать о содержании. Если роль фасилитатора берёт на себя собственник или CEO, он неизбежно начинает продвигать свою позицию, а не управлять процессом. Команда это считывает и перестаёт говорить честно. Внешний фасилитатор нейтрален — это его главная ценность.
Простой критерий: через неделю после сессии у каждого участника есть 2–3 конкретных действия с датой и ответственным. Если этого нет — сессия была разговором, а не работой. Второй критерий: через месяц команда может ответить на вопрос «что изменилось в наших приоритетах после сессии» без обращения к презентации.
Три основных. Разовая сессия — для конкретной задачи или развилки, 1–2 дня. Квартальное сопровождение — серия сессий в течение квартала с промежуточными точками проверки, подходит для компаний в активной фазе изменений. Годовое партнёрство — постоянное участие эксперта в ключевых решениях, включая стратегические сессии как один из инструментов. Подробнее о форматах — в материале «Стратегическая сессия: как устроена и когда работает».
Смежные материалы: стратегическая сессия в образовании, стратегическая сессия развитие программа, стратегическая сессия по развитию Золотого кольца.
ritlid работает с управленческими командами в нескольких форматах: разовая стратегическая сессия (№15), квартальное сопровождение «Команда в потоке» и годовое партнёрство (№17). Выбор формата зависит от задачи и стадии компании — это становится ясно в коротком вводном разговоре. Напишите на info@rittlid.ru: размер команды, текущая задача, горизонт, в котором нужен результат. Ответим в течение рабочего дня и предложим подходящий формат. Если удобнее оставить короткую заявку — footer-кнопка «Записаться на консультацию» тоже работает, но письмо с контекстом даст более точный ответ.