Автор: Анна Седых, ведущий психолог ritlid. Специализация — выгорание, тревога, КПТ, работа с МКБ-11. Дата публикации: 30 мая 2026.
Материал носит информационный характер и не заменяет консультацию психолога, психотерапевта или психиатра. Если вы узнаёте у себя описанные состояния — обратитесь к специалисту. При острой симптоматике (суицидальные мысли, панические атаки с обмороками, невозможность функционировать) — к психиатру или в неотложную службу (112).
Слово «выгорание» используют по-разному: одни имеют в виду хроническую усталость, другие — потерю смысла в работе, третьи — раздражение на коллег, которое не проходит неделями. Эта размытость — не случайность. За 50 лет исследований учёные предложили несколько принципиально разных объяснений того, что происходит с человеком при выгорании. Каждое объяснение — это модель: она описывает механизм, определяет стадии и подсказывает, в какой точке находится конкретный человек.
Понимание того, какая модель лучше описывает вашу ситуацию, имеет практическое значение: от этого зависит, что именно нужно делать. Если выгорание — это истощение ресурса, нужно восстановление. Если это потеря смысла — восстановление не поможет, нужна работа с ценностями. Если это накопленный стресс без разрядки — нужна другая среда или другие условия. Разные модели дают разные ответы на вопрос «что делать».
В этом материале — разбор четырёх основных моделей, которые используются в клинической практике и в работе команды ritlid. Подробный разбор стадий и фаз выгорания — в материале «Стадии синдрома эмоционального выгорания».
Выгорание изучается с 1974 года, когда Герберт Фрейденбергер впервые описал состояние сотрудников волонтёрских организаций, которые начинали работу с высоким энтузиазмом, а через год-два становились циничными, истощёнными и безразличными. Фрейденбергер назвал это burnout — по аналогии со зданием, в котором выгорело всё внутри при сохранившемся фасаде.
С тех пор феномен изучали психологи, социологи, организационные исследователи и клиницисты. Каждый подходил с разным инструментарием и задавал разные вопросы. Одних интересовало, что именно истощается. Других — как развивается процесс во времени. Третьих — какие организационные условия запускают выгорание. Четвёртых — почему одни люди выгорают, а другие в тех же условиях — нет.
Результат — несколько моделей, каждая из которых точна в своей области и ограничена в других. Ни одна из них не является «правильной» в абсолютном смысле. На практике их используют в комбинации: одна модель помогает поставить диагноз, другая — объяснить причины, третья — выстроить план работы.
Наиболее распространённая в клинической и исследовательской практике — модель Кристины Маслач и Майкла Лейтера, разработанная в конце 1970-х и формализованная в инструменте MBI (Maslach Burnout Inventory). Согласно этой модели, выгорание — это синдром, состоящий из трёх взаимосвязанных компонентов.
Эмоциональное истощение — ощущение, что внутренний ресурс исчерпан. Человек не просто устал: он чувствует, что больше нечего отдавать — ни коллегам, ни задачам, ни клиентам. Отдых временно снижает интенсивность, но не восстанавливает ресурс полностью.
Деперсонализация — дистанцирование от людей, с которыми приходится работать. Коллеги, подчинённые, клиенты воспринимаются как источники нагрузки, а не как люди. Появляется цинизм, раздражение, желание сократить контакты до минимума. У руководителей это нередко выражается в том, что они перестают вникать в ситуацию команды и начинают принимать решения «по шаблону».
Редуцирование личных достижений — снижение ощущения собственной эффективности. Человек начинает сомневаться, что его работа имеет смысл и что он справляется с ней достаточно хорошо. Это не депрессивная самооценка в клиническом смысле, а специфическое профессиональное ощущение бесполезности усилий.
Практическая ценность модели Маслач — в измеримости. MBI позволяет получить числовые показатели по каждой из трёх шкал и отследить динамику в процессе работы. Именно эту шкалу ritlid использует в диагностике: тест на выгорание на базе MBI даёт структурированную картину состояния по трём измерениям.
Ограничение модели: она описывает состояние, но не объясняет, как человек в него попал. Для понимания причин нужны другие модели.
Фрейденбергер описывал выгорание как результат несоответствия между тем, сколько человек вкладывает, и тем, что получает обратно. Его модель акцентирует не истощение как таковое, а динамику: выгорают прежде всего те, кто начинал с высокой вовлечённостью и идеализмом.
Это важное наблюдение для работы с руководителями и собственниками. Человек, который изначально относился к работе как к «просто работе», выгорает реже и медленнее. Тот, кто строил бизнес как смысл жизни, кто отождествлял себя с компанией, кто работал «за идею» — находится в зоне повышенного риска именно потому, что вкладывал больше.
Собственник консалтинговой компании, 53 года, оборот около 400 млн ₽, обратился с запросом: «Я строил это 18 лет. А сейчас прихожу в офис и думаю — зачем. Не устал физически. Просто не понимаю, ради чего». Это классическая картина по Фрейденбергеру: не истощение ресурса, а обесценивание вложений. Восстановительный отпуск здесь не поможет — нужна работа с тем, что именно человек вкладывал и что ожидал получить взамен.
Модель Фрейденбергера хорошо объясняет, почему выгорание часто настигает самых вовлечённых и результативных — тех, кого принято считать «неуязвимыми».
Кэри Чернисс в 1980 году предложил рассматривать выгорание не как конечное состояние, а как процесс адаптации. Его модель описывает три стадии: стресс → истощение → защитное совладание.
На первой стадии человек сталкивается с хроническим профессиональным стрессом: перегрузка, конфликт ролей, недостаток ресурсов, неопределённость. На второй — ресурсы начинают истощаться, появляется усталость и снижение мотивации. На третьей — психика запускает защитные механизмы: дистанцирование, снижение требований к себе, цинизм. Это не слабость, а адаптация — организм пытается выжить в условиях хронического стресса.
Ключевой вклад Чернисса — акцент на организационных условиях. Выгорание в его модели — не личная проблема конкретного человека, а системный ответ на дисфункциональную среду. Это важно для работы с командами: если в компании выгорают несколько топ-менеджеров подряд, причина, скорее всего, не в них, а в структуре нагрузки, системе принятия решений или культуре.
Для собственников и CEO эта модель полезна в двух направлениях: понять собственное состояние через призму среды, которую они сами создали, и увидеть, как та же среда влияет на команду.
Если хотите оценить своё состояние до конца статьи — пройдите тест на выгорание на базе MBI. 3 минуты, PDF-отчёт на email.
Марк Гинзбург и его коллеги разработали модель, в центре которой — ощущение контроля над собственной работой. Согласно этой модели, выгорание запускается тогда, когда человек систематически сталкивается с ситуациями, где его усилия не влияют на результат.
Это особенно актуально для руководителей в крупных структурах: когда решения принимаются выше, когда бюджеты урезаются без объяснений, когда команда не выполняет договорённости. Человек продолжает работать, но перестаёт верить, что его действия что-то меняют. Это состояние называют «выученной беспомощностью» — термин, введённый Мартином Селигманом в исследованиях 1970-х годов.
Директор по развитию телекоммуникационной компании, 46 лет, команда 120 человек, описывал это так: «Я готовлю стратегию, её утверждают, а потом ничего не происходит. Следующий квартал — то же самое. Я уже не верю, что что-то изменится. Просто делаю, что говорят». По модели Гинзбурга — это не усталость и не потеря смысла, это разрыв между усилием и результатом, который со временем убивает инициативу и вовлечённость.
Работа с этим типом выгорания требует восстановления ощущения агентности: либо через изменение условий (реальное расширение полномочий), либо через переосмысление того, что именно находится в зоне контроля.
На практике у одного человека могут быть признаки сразу нескольких моделей. Собственник, который 15 лет строил компанию как смысл жизни (Фрейденбергер), попал в период, когда рынок перестал реагировать на его усилия (Гинзбург), и теперь показывает высокие баллы по шкале эмоционального истощения (Маслач) — это не три разных выгорания, это одно состояние, которое разные модели описывают с разных сторон.
Понимание модели, которая лучше всего описывает вашу ситуацию, меняет логику действий.
Если доминирует истощение по Маслач — первый шаг это снижение нагрузки и восстановление базового ресурса. Без этого любая работа со смыслами и ценностями будет неэффективной: у истощённого человека нет когнитивного ресурса для глубокой рефлексии.
Если доминирует механизм Фрейденбергера — нужна работа с тем, что именно человек вкладывал и что ожидал получить. Это экзистенциальная работа: переосмысление ценностей, ревизия ожиданий, поиск новых источников смысла. Восстановительная пауза здесь нужна, но недостаточна.
Если доминирует механизм Чернисса — важно разобраться, что именно в среде создаёт хронический стресс. Иногда это можно изменить (перераспределить нагрузку, изменить структуру команды, выйти из токсичного партнёрства). Иногда — нет, и тогда вопрос в том, оставаться ли в этой среде.
Если доминирует механизм Гинзбурга — работа направлена на восстановление ощущения агентности. Это может быть расширение реальных полномочий, смена роли или переосмысление того, что именно находится в зоне влияния.
Подробнее о том, как развивается выгорание во времени и чем отличаются его фазы, — в материале «Фазы синдрома выгорания».
Подходит, если:
Не наш формат, если:
Модель Маслач и инструмент MBI имеют наибольшую доказательную базу: тысячи исследований на разных профессиональных группах, валидация в десятках стран. Остальные модели менее формализованы, но описывают механизмы, которые MBI не охватывает. В клинической практике их используют в комбинации: MBI для измерения, другие модели — для понимания причин.
Частично — да. Высокое истощение по MBI при относительно сохранной вовлечённости указывает на необходимость восстановительной работы, которую можно начать самостоятельно. Если доминирует потеря смысла или ощущение бесконтрольности — это сигнал для индивидуальной работы с экспертом. Точнее это определяется на диагностической сессии, а не по тесту.
Изначально — для наёмных сотрудников помогающих профессий. Но исследования последних 15 лет показывают, что у предпринимателей выгорание развивается по тем же механизмам, с одним отличием: у них сильнее выражен механизм Фрейденбергера (идентификация с бизнесом) и слабее — механизм Гинзбурга (потеря контроля), потому что автономия выше. Подробнее — в материале «Синдром выгорания: типы».
Потому что выгорание не имеет специфических биологических маркеров и перекрывается с другими состояниями — депрессией, тревожным расстройством, хронической усталостью. ВОЗ в МКБ-11 (2019, вступила в силу в 2022 году) определила выгорание как феномен, связанный с профессиональным контекстом, но не как самостоятельный клинический диагноз. Это означает, что его нельзя «поставить» как депрессию, но можно диагностировать как профессиональное состояние, требующее вмешательства.
Специализированных моделей именно для руководителей немного. Чаще используют адаптации MBI для управленческого контекста и модели, учитывающие специфику «одиночества решений» — состояния, которое Harvard Business Review описывал как характерную черту позиции CEO. Команда ritlid работает с этим контекстом как с отдельным фактором риска, не описанным в стандартных моделях.
Если читая этот материал вы поймали себя на мысли «это похоже на мою ситуацию» — есть два простых следующих шага. Быстрый: пройти тест на выгорание на базе MBI и получить структурированную картину состояния по трём шкалам на почту — это займёт 3 минуты. Если результат тревожный или хочется разобрать ситуацию с экспертом — диагностическая сессия «Точка опоры» (90 минут, бесплатно при первом обращении с сайта). Оба пути открываются через кнопку «Записаться на консультацию» в футере или письмом на info@rittlid.ru.