Автор: Анна Седых, ведущий психолог ritlid. Специализация — выгорание, тревога, КПТ, работа с руководителями. Дата публикации: 18 июня 2026.
Материал носит информационный характер и не заменяет консультацию психолога, психотерапевта или психиатра. Если вы узнаёте у себя описанные состояния — обратитесь к специалисту. При острой симптоматике (суицидальные мысли, панические атаки с обмороками, невозможность функционировать) — к психиатру или в неотложную службу (112).
Ко-основатель SaaS-компании в сегменте B2B, 41 год. Команда — около 80 человек, оборот на момент обращения порядка 350 млн ₽. В компании двое партнёров: клиент отвечает за продукт и операционку, второй — за продажи и инвесторов. Женат, двое детей: старшему 9 лет, младшему — 2 года.
Обратился в ritlid по рекомендации знакомого. На первый контакт вышел сам, без участия HR или партнёра. В письме написал коротко: «Понимаю, что что-то идёт не так, но не могу сформулировать, что именно. Хочу разобраться, пока не стало хуже.»
На диагностической сессии «Точка опоры» (90 минут) картина прояснилась быстро. Клиент говорил без пауз, как человек, который долго держал это внутри:
«Я прихожу домой — и не могу переключиться. Младший тянется ко мне, а я сижу с телефоном и думаю о следующем спринте. Потом злюсь на себя. Потом злюсь на телефон. Потом ложусь спать с ощущением, что снова облажался — и как отец, и как CEO. Утром всё начинается заново.»
Параллельно — несколько рабочих симптомов: решения, которые раньше давались за 20 минут, теперь требовали часа и всё равно казались ненадёжными. Нарастающее раздражение на команду — особенно на мидлов, которые «не видят очевидного». Ощущение, что он тащит компанию в одиночку, хотя объективно это было не так.
Со стороны семьи — жена прямо сказала, что «он здесь, но его нет». Старший сын перестал звать его играть — «ты всё равно занят». Клиент описывал это как «удар под дых, который я не сразу почувствовал».
Физически: сон поверхностный, просыпался в 4–5 утра с мыслями о работе. Аппетит нестабильный. Тренировки, которые раньше были якорем, сошли на нет три месяца назад — «некогда и незачем».
По итогам диагностической сессии и теста на выгорание на базе шкалы MBI картина выглядела так:
Клинических показаний не было: тревожное расстройство и депрессия по скрининговым шкалам GAD-7 и PHQ-9 не подтвердились. Речь шла о выгорании в активной фазе с выраженным ролевым конфликтом — столкновением идентичностей CEO и отца, каждая из которых требовала полного присутствия.
Важный контекст: рождение второго ребёнка совпало с периодом активного масштабирования компании. Клиент не позволил себе «выдохнуть» ни в одном из контекстов — и постепенно перестал быть полностью ни там, ни там.
Подробнее о том, как устроены шкалы MBI и что означают разные уровни показателей, — в материале о синдроме выгорания.
По итогам диагностики был предложен формат «Антивыгорание» (№03) — двухнедельный интенсив для острой и активной фазы. Клиент согласился без долгих раздумий: «Мне нужно что-то, что даст результат быстро. У меня нет полугода.»
Интенсив включал 6 сессий за 14 дней плюс ежедневный короткий контакт с ведущим экспертом в формате голосовых сообщений или коротких текстов — для фиксации состояния и оперативной корректировки.
Первые три дня — стабилизация и инвентаризация. Задача была не «решить проблему», а остановить утечку. Вместе с клиентом составили карту нагрузки: что реально требует его участия, что он делает по инерции, что делает из страха «если не я, то никто». Оказалось, что около 30% его операционных задач могли быть делегированы или вовсе сняты без потерь для компании.
Дни 4–7 — работа с ролевым конфликтом. Центральная тема: клиент воспринимал отцовство и CEO-роль как конкурирующие системы с одним ресурсом. Любое время с детьми ощущалось как «украденное у компании», и наоборот. Это не было рациональной установкой — это был автоматический паттерн, сформировавшийся в период двойной нагрузки.
В рамках КПТ-протокола работали с когнитивными искажениями: «хороший отец должен быть доступен всегда», «если я не контролирую — значит, я безответственный CEO». Оба убеждения при проверке не выдерживали столкновения с реальностью, но управляли поведением клиента ежедневно.
Дни 8–11 — восстановление якорей. Тренировки вернулись — не как «надо», а как структурный элемент дня, который защищает переключение. Введён жёсткий протокол вечернего перехода: 30 минут между «рабочим» и «домашним» режимом, без телефона. Клиент поначалу сопротивлялся («это звучит как советы из журнала»), но через три дня сам отметил, что «что-то сдвинулось».
Дни 12–14 — закрепление и план продолжения. Финальные две сессии были посвящены не итогам, а следующему шагу. Стало очевидно, что за 14 дней удалось стабилизировать состояние, но не разобрать более глубокий слой — вопрос о том, чего клиент хочет от компании через 3–5 лет и совпадает ли это с тем, как он живёт сейчас. Этот разговор требовал другого формата и другого темпа.
По повторному тестированию MBI на 14-й день:
Субъективно клиент описывал изменения так: «Я снова могу быть дома. Не идеально, но я там. Сын позвал меня в выходные играть в футбол — я пошёл и не думал о дашборде.»
На операционном уровне: делегировал три блока задач, которые раньше держал лично. Ввёл в команде правило «без звонков после 20:00» — и сам его соблюдает. Партнёр по компании отметил, что «Антон стал спокойнее на встречах» (имя изменено).
Физически: сон нормализовался в течение первой недели. Тренировки — три раза в неделю, стабильно.
После завершения интенсива клиент взял паузу на две недели — «посмотреть, держится ли». Держалось. Через месяц вернулся с запросом на продолжение — уже не в формате стабилизации, а в формате осмысленной работы с вопросом о роли и горизонте.
Продолжение работы прошло в формате «Лидер в балансе» (№04) — трёхмесячная программа, 12 сессий. Там уже работали с тем, что не успели в интенсиве: идентичность основателя, страх потерять контроль при масштабировании, отношения с партнёром как с человеком, а не только как с бизнес-юнитом.
Ролевой конфликт «отец — CEO» — не редкость и не слабость. Он возникает структурно: когда два контекста с высокими ставками совпадают по времени и оба требуют полного присутствия. Ни один из них не «выигрывает» — человек просто перестаёт быть полностью ни там, ни там.
Краткосрочный интенсив в таких случаях не решает всё, но делает важное: останавливает нарастание и возвращает базовую функциональность. Это не финал работы — это точка, с которой можно двигаться осознанно, а не по инерции.
Показатели ritlid по программе «Антивыгорание» (№03) фиксируют снижение уровня выгорания по MBI на 20–40% за 14 дней — при условии активного участия клиента и отсутствия клинических противопоказаний. Этот кейс укладывается в эту динамику.
Если изменение расписания вы уже пробовали — и оно не держится дольше двух недель, это сигнал. Расписание — инструмент, а не причина. Когда за конфликтом ролей стоят автоматические убеждения («хороший отец всегда доступен», «CEO не может позволить себе выключиться»), перестановка блоков в календаре их не меняет. Здесь нужна работа с самим паттерном.
Формат «Антивыгорание» (№03) рассчитан на активную фазу, когда состояние уже мешает функционировать, но клинических показаний нет. Цель — стабилизация, а не глубокая проработка. 14 дней достаточно, чтобы снизить уровень истощения, вернуть базовые якоря и создать условия для продолжения работы в более спокойном темпе. Долгосрочные вопросы — идентичность, смыслы, стратегия — требуют другого формата.
Да, и именно так работает большинство клиентов. Интенсив не предполагает «уйти в отпуск» или остановить операционку. Сессии встраиваются в рабочий ритм, ежедневный контакт — короткий (5–10 минут). Единственное условие: готовность выделить время на сессии и выполнять небольшие задания между ними.
Это частая ситуация. Большинство клиентов обращаются самостоятельно, без уведомления партнёров или HR. Конфиденциальность — базовое условие работы ritlid. Партнёр узнаёт только то, что клиент сам решит рассказать.
Не обязательно — но в большинстве случаев клиенты, прошедшие «Антивыгорание», возвращаются за продолжением в течение 1–3 месяцев. Интенсив снимает острое состояние, но не отвечает на вопросы, которые его породили. Продолжение — в формате «Ясность» (№02), «Лидер в балансе» (№04) или долгосрочного сопровождения — зависит от запроса клиента.
Если в этом кейсе вы узнаёте свою ситуацию — не обязательно начинать с интенсива. Первый шаг — диагностическая сессия «Точка опоры» (№01): 90 минут разговора с экспертом команды ritlid, карта состояния и рекомендация формата работы. Бесплатно при первом обращении с сайта. Для записи используйте кнопку «Записаться на консультацию» в футере или напишите на info@rittlid.ru.