Кейс: Конфликт с сооснователем из-за вектора развития. Ко-основатель it-компании. Итог: возврат к регулярному сну

Автор: Михаил Корнеев, коуч руководителей ritlid, PCC ICF. Специализация — кризисы идентичности, партнёрские конфликты, переход из операционки. Дата публикации: 23 июня 2026.

Материал носит информационный характер и не заменяет консультацию психолога, психотерапевта или психиатра. Если вы узнаёте у себя описанные состояния — обратитесь к специалисту. При острой симптоматике (суицидальные мысли, панические атаки с обмороками, невозможность функционировать) — к психиатру или в неотложную службу (112).

Ко-основатель B2B-SaaS-компании, 41 год, команда около 80 человек, оборот в районе 350 млн ₽. В компании двое основателей: клиент отвечает за продукт и технологии, партнёр — за продажи и рост. Работают вместе девять лет, с момента запуска.

На момент обращения в ritlid компания стояла перед развилкой: партнёр настаивал на агрессивном масштабировании с привлечением венчурного финансирования, клиент считал этот путь преждевременным и хотел сначала укрепить продуктовую основу. Переговоры между ними шли уже восемь месяцев — без результата. Каждая встреча заканчивалась одинаково: оба расходились с ощущением, что их не услышали.

Запрос на первой сессии звучал так: «Я не понимаю, как нам принять это решение, не разрушив то, что мы строили девять лет. И я уже три месяца нормально не сплю.»

Клиент описывал несколько параллельных процессов, которые шли одновременно и усиливали друг друга.

Рабочий уровень. Решение о векторе развития блокировало десятки операционных вопросов: найм, продуктовый роадмап, переговоры с потенциальными инвесторами. Команда чувствовала неопределённость и начинала задавать вопросы, на которые у клиента не было ответов. Это давило отдельно.

Отношенческий уровень. За девять лет партнёры выстроили модель, в которой каждый имел суверенитет в своей зоне. Конфликт по стратегии нарушил эту модель: впервые им нужно было принять решение, которое касалось обоих одинаково, и у каждого была своя правота. Клиент говорил, что стал избегать неформального общения с партнёром — «потому что любой разговор рискует скатиться в это».

Физиологический уровень. Три месяца нарушенного сна: засыпал поздно, просыпался в 3–4 утра с мыслями о компании, утром вставал разбитым. Кофе увеличил вдвое. На выходных не мог переключиться.

Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01) показала несколько слоёв, которые не были очевидны в первичном запросе.

Слой первый: конфликт как угроза идентичности. Для клиента компания была не просто бизнесом — она была доказательством определённой картины мира: что можно строить продукт медленно, но правильно, и это работает. Позиция партнёра воспринималась не просто как другая стратегия, а как атака на эту картину. Отсюда — невозможность слышать аргументы: за каждым аргументом партнёра читалось «ты строил неправильно».

Слой второй: страх потери партнёрства. Клиент осознавал, что если они не договорятся, один из них, скорее всего, выйдет из компании. Эта перспектива была настолько болезненной, что он избегал доводить разговоры до конца — лучше неопределённость, чем окончательный разрыв. Парадоксально, именно это затягивало конфликт.

Слой третий: хроническая тревога как фон. Нарушения сна, постоянная фоновая тревога, снижение концентрации — признаки, которые соответствовали картине хронического стресса, накопленного за несколько месяцев. Не клиническое состояние, но состояние, при котором качество решений и переговоров объективно снижается.

По итогам диагностики был предложен формат «Ясность» (№02) — пять сессий за пять недель с фокусом на конкретной ситуации. Клиент согласился.

Первые две сессии были направлены не на решение конфликта, а на восстановление базового ресурса. Человек, который три месяца не высыпается и работает в постоянном тревожном фоне, не способен вести сложные переговоры — не потому что не умеет, а потому что нейробиологически не в том состоянии.

Работа велась с режимом: конкретные изменения в структуре вечера, ограничение рабочих коммуникаций после 21:00, короткая практика разгрузки перед сном. Не «медитация» в абстрактном смысле — а конкретный протокол на 10 минут, который клиент мог встроить в уже существующий вечерний ритм.

Параллельно — работа с тревожным мышлением: клиент научился замечать момент, когда ночные мысли начинают раскручиваться по кругу, и прерывать этот цикл до того, как он набирает обороты. К концу второй сессии сон улучшился — не полностью, но клиент стал засыпать раньше и реже просыпаться в 4 утра.

Центральная работа этого блока — разделить три вещи, которые клиент воспринимал как одно: стратегическое разногласие, угрозу идентичности и страх потери партнёрства.

Ключевой момент второй сессии: клиент впервые сформулировал вслух, что именно его задевает в позиции партнёра. Не «он хочет привлечь инвестиции» — а «он считает, что то, что я делал последние девять лет, было недостаточно хорошо». Когда это было произнесено, стало видно, что большая часть эмоционального заряда конфликта шла именно отсюда, а не из самого стратегического вопроса.

На третьей сессии работали с вопросом: «Что будет, если партнёр окажется прав?» Не как угроза, а как гипотеза. Это позволило клиенту впервые рассмотреть аргументы партнёра без защитной реакции — и обнаружить, что часть из них он на самом деле разделяет.

К четвёртой сессии клиент пришёл с другим запросом: «Я хочу понять, как говорить с партнёром так, чтобы мы оба могли услышать друг друга.»

Работали с форматом переговоров: как разделить «позицию» (я хочу X) и «интерес» (мне важно Y, потому что Z). Клиент сформулировал свой реальный интерес — не «не привлекать инвестиции», а «сохранить контроль над продуктовыми решениями и не потерять темп разработки». Это была принципиально другая точка входа в разговор с партнёром.

Параллельно проработали сценарий, который клиент избегал: что произойдёт, если они всё-таки не договорятся. Не как катастрофа, а как конкретный план действий. Парадоксально, но именно это снизило тревогу: когда есть план на худший сценарий, он перестаёт быть неуправляемым.

К пятой сессии клиент провёл два разговора с партнёром — уже в другом формате. По его словам, впервые за восемь месяцев они оба вышли из разговора с ощущением, что их услышали. Стратегическое решение ещё не было принято окончательно, но появилась рабочая рамка: они договорились о критериях, по которым будут оценивать оба варианта, и о сроке, к которому нужно прийти к решению.

На итоговой сессии зафиксировали изменения и обсудили, как поддерживать достигнутое без внешней поддержки. Клиент отметил, что сон нормализовался — засыпает в привычное время, ночных пробуждений почти нет.

По итогам пяти сессий за пять недель:

• Сон восстановился до привычного режима — клиент засыпает в 23:00–23:30, просыпается по будильнику без ночных пробуждений.
• Переговоры с партнёром сдвинулись с мёртвой точки: появилась общая рамка для принятия стратегического решения.
• Клиент разделил стратегическое разногласие и личную угрозу — и перестал воспринимать позицию партнёра как атаку.
• Тревожный фон снизился: клиент описывал это как «я снова могу думать о компании, а не только беспокоиться о ней».

Стратегическое решение о векторе развития было принято через три недели после окончания работы — клиент сообщил об этом письмом. Они выбрали промежуточный вариант: привлечение стратегического партнёра без полного венчурного раунда, с сохранением контроля над продуктовыми решениями.

Этот кейс — не про то, как ritlid помог принять стратегическое решение. Стратегическое решение приняли сами основатели. Работа была про другое: убрать то, что мешало им думать вместе.

Партнёрский конфликт в бизнесе редко бывает только про бизнес. За стратегическим разногласием почти всегда стоит что-то личное: угроза идентичности, страх потери, накопленная усталость от неопределённости. Пока этот слой не виден, переговоры идут по кругу — каждая сторона защищает не позицию, а что-то более важное, о чём не говорит вслух.

Нарушения сна в этом контексте — не отдельная проблема, а сигнал. Тело реагирует на хронический стресс раньше, чем человек осознаёт его масштаб. Три месяца нарушенного сна к моменту обращения означали три месяца принятия решений в состоянии сниженного ресурса — включая те самые переговоры с партнёром, которые не шли.

Работа велась на стыке: стабилизация тревожного фона и нарушений сна — это зона психологического консультирования, работа с переговорной рамкой и идентичностью — коучинговый инструментарий. В ritlid эти форматы не смешиваются в одном описании, но в реальной работе с конкретным человеком ведущий эксперт использует тот инструмент, который нужен на данном этапе. Михаил Корнеев работает на этом пересечении — с управленческими кризисами, где психологический и операционный контекст неразделимы.

Запрос был конкретным и ограниченным по времени: конкретная ситуация, конкретный партнёр, конкретное решение, которое нужно принять. Пять сессий за пять недель — достаточный горизонт, чтобы разобрать ситуацию и подготовиться к переговорам. Более длинный формат («Лидер в балансе», №04, или «Личная работа», №05) имеет смысл, когда запрос шире: системные паттерны, долгосрочная работа с ролью руководителя. В данном случае клиент сам обозначил границы — и это было правильным решением.

Это реальный риск, и он обсуждался в работе. Ключевой тезис: клиент не может изменить поведение партнёра, но может изменить своё — и это меняет динамику разговора. В данном кейсе партнёр откликнулся на изменение формата. Если бы не откликнулся, следующим шагом была бы работа с вопросом «что я делаю, если мы не договариваемся» — то есть с планом действий при худшем сценарии.

Да, у ritlid есть отдельный формат для парной работы — «Перекрёсток» (№07). Он рассчитан на ситуации, где оба участника готовы работать совместно. В данном кейсе клиент пришёл один, и это было его осознанным выбором: сначала разобраться в своей части, потом идти к партнёру. Оба подхода рабочие — выбор зависит от готовности сторон и природы конфликта.

На момент завершения работы и через три недели после — устойчивый. Долгосрочная устойчивость зависит от того, сохраняется ли источник стресса. В данном случае стратегическое решение было принято, что убрало основной источник хронической неопределённости. Если бы ситуация затянулась — вероятно, потребовалась бы дополнительная работа. Именно поэтому в итоговой сессии фиксировались конкретные инструменты самоподдержки, которые клиент мог использовать самостоятельно.

Если вы узнаёте в этом кейсе свою ситуацию — партнёрский конфликт, стратегическая развилка, нарушенный сон как фон — разумно начать с одной встречи, а не с выбором программы. Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01) — это 90 минут разговора с экспертом команды ritlid: что происходит, какой формат работы имеет смысл, а какой — нет. Без оплаты при первом обращении с сайта.

Записаться можно через кнопку «Записаться на консультацию» в футере — опишите ситуацию в форме в двух предложениях. Или напишите на info@rittlid.ru.