Автор: Дмитрий Лавров, эксперт ritlid по работе с командами. Специализация — командная динамика, фасилитация, конфликты в управленческих командах. Дата публикации: 15 июня 2026.
Фаундер EdTech-компании, 41 год, команда около 90 человек, выручка на момент обращения — порядка 380 млн ₽ в год. Компания за восемь месяцев до обращения в ritlid завершила сделку M&A: поглотила небольшую платформу онлайн-тестирования с командой из 14 человек и двумя сооснователями, которые вошли в управленческий состав на позициях директора по продукту и директора по технологиям.
Запрос звучал так: «Мы не можем договориться ни по одному стратегическому вопросу. Каждое совещание заканчивается либо молчанием, либо скандалом. Я не понимаю, кто из них прав, и начинаю думать, что ошибся со сделкой.»
Формально интеграция прошла: юридически, финансово, технически. Но управленческая команда — пять человек, включая самого фаундера — работала как два лагеря с разными картами реальности, разными ожиданиями от ролей и разными представлениями о том, кто здесь главный.
На первой встрече фаундер описал три конкретные точки напряжения.
Первая — решения по продукту. Директор по продукту (один из сооснователей поглощённой компании) настаивал на автономии продуктовой команды и воспринимал любое вмешательство фаундера как недоверие. Фаундер, в свою очередь, считал, что «продукт — это моя ДНК компании, я не могу просто отойти».
Вторая — скорость принятия решений. Директор по технологиям требовал длинных согласований и документирования. Операционный директор — человек из «старой» команды фаундера — привык к быстрым устным договорённостям. Оба считали подход другого непрофессиональным.
Третья — статус. Два новых директора воспринимали себя как партнёров, пришедших через сделку. Трое «старых» воспринимали их как нанятых руководителей. Никто этого вслух не произносил, но это читалось в каждом конфликте.
Работа началась с индивидуальных встреч с каждым из пяти участников команды — по 60–90 минут. Параллельно все пятеро прошли Hogan Assessment: три шкалы — HPI (рабочий стиль и сильные стороны), HDS (деструкторы под давлением), MVPI (мотивы и ценности).
Картина, которую дала диагностика, была точнее, чем описание фаундера.
Директор по продукту по шкале HDS показал высокий балл по кластеру «Bold» — склонность к переоценке собственной правоты и сопротивлению обратной связи под давлением. В условиях неопределённости статуса (партнёр или директор?) это давление было постоянным. Его поведение на совещаниях — не упрямство, а защитная реакция на угрозу идентичности.
Директор по технологиям — высокий балл по «Cautious»: избегание риска, потребность в документировании как способ снизить тревогу. Его требование длинных согласований — не бюрократия, а психологическая страховка в среде, которую он ещё не считал безопасной.
Операционный директор — «старый» человек фаундера — по MVPI показал высокий балл по шкале Power: ориентация на контроль и влияние. Приход двух новых директоров объективно сузил его зону влияния, и он реагировал на это через обесценивание их подхода.
Сам фаундер — высокий HPI по шкале Ambition и низкий по Interpersonal Sensitivity. Сильный, уверенный, плохо считывающий эмоциональный фон в команде. Он видел конфликт как операционную проблему, которую нужно «решить», а не как системный сбой в ролевой структуре.
Первые четыре недели — индивидуальная работа с каждым участником команды. Задача: дать каждому возможность назвать то, что он не говорил на совещаниях. Не терапия — разбор рабочей ситуации с опорой на данные Hogan.
Каждому участнику был представлен его собственный профиль: что он видит как сильные стороны, какие деструкторы активируются под давлением, что для него важно в рабочей среде. Это не оценка — это зеркало. Большинство реагировало с узнаванием: «да, это точно про меня в стрессе».
Директор по продукту впервые сформулировал вслух: «Я не понимаю, кто я здесь — партнёр или директор. И пока я это не пойму, я буду защищать каждый сантиметр своей территории.» Это был ключевой момент — не конфликт о продукте, а конфликт о статусе.
На пятой неделе прошла однодневная командная сессия с участием всех пяти человек. Формат — фасилитированная встреча с опорой на результаты Hogan: каждый участник представлял свой профиль команде сам, своими словами.
Это принципиально отличается от формата «консультант рассказывает про всех». Когда директор по технологиям сам объяснял коллегам, почему он требует документирования («мне нужна предсказуемость, чтобы работать на полную мощность»), операционный директор услышал это иначе, чем если бы то же самое сказал внешний эксперт.
На сессии удалось вытащить на поверхность ролевой вопрос, который до этого существовал только в виде напряжения. Фаундер впервые публично сказал: «Я не готов быть просто инвестором в продукте. Мне нужно оставаться в продуктовых решениях. Давайте договоримся, как это выглядит.» Директор по продукту ответил: «Тогда мне нужно понять, где моя зона ответственности заканчивается, а где начинается ваша. Пока этой границы нет — я не могу работать.»
Это был первый разговор по существу за восемь месяцев после сделки.
Следующие восемь недель — серия коротких рабочих встреч (по 90 минут, раз в две недели) с фаундером и поочерёдно с каждым из директоров. Задача: перевести договорённости с командной сессии в конкретные рабочие форматы.
Были зафиксированы три вещи. Первое — матрица решений: какие решения принимает каждый директор самостоятельно, какие требуют согласования с фаундером, какие выносятся на управленческий комитет. Второе — формат управленческого комитета: повестка, периодичность, правила эскалации. Третье — явный статус двух новых директоров: не партнёры в юридическом смысле, но члены управленческой команды с реальными полномочиями в своих зонах.
Последнее потребовало от фаундера отдельной работы — признать, что неопределённость статуса была его ошибкой при интеграции, а не злым умыслом новых директоров.
Через четыре месяца после начала работы управленческая команда провела первое стратегическое совещание по годовому плану без срыва и без молчания. Фаундер описал это так: «Мы не стали друзьями. Но мы стали командой, которая умеет работать вместе.»
Конкретные изменения, которые можно зафиксировать:
Работа велась в формате «Ясность» (№02) для индивидуальных сессий с фаундером и в формате командной фасилитации, близком к стратегической сессии (№15). Фаундер продолжил индивидуальную работу в программе «Лидер в балансе» (№04) — запрос сместился к теме управленческого стиля и делегирования.
M&A-интеграция в большинстве случаев решает юридические, финансовые и технические вопросы. Ролевая структура управленческой команды при этом остаётся в неопределённости — и именно она становится источником конфликтов через 6–12 месяцев после сделки.
Три вещи, которые этот кейс показывает отчётливо.
Первое: конфликт о «продукте» или «процессах» почти всегда конфликт о статусе и идентичности. Пока не решён вопрос «кто я здесь», операционные договорённости не держатся.
Второе: психометрика работает не как инструмент оценки, а как инструмент легализации. Когда человек сам называет свой деструктор — это другой разговор, чем когда ему это говорит руководитель или консультант.
Третье: фаундер в этой ситуации — не нейтральная сторона. Его собственный профиль (высокий Ambition, низкий Interpersonal Sensitivity) был частью проблемы. Работа с командой без работы с фаундером дала бы другой результат.
В этом кейсе — четыре месяца. Это типичный горизонт для ситуации, где конфликт уже сформировался и требует структурной работы. Если обращаться раньше — в первые 2–3 месяца после сделки, пока паттерны ещё не закрепились — достаточно 6–8 недель. Чем дольше команда работает в конфликтном режиме, тем больше времени нужно на восстановление рабочего доверия.
Ценность Hogan в командном контексте — именно в сравнении профилей. Один профиль даёт картину конкретного человека. Пять профилей рядом показывают, где у команды системные зоны риска: например, если у трёх из пяти высокий «Bold» — это предсказуемый конфликт при любом давлении. Частичное прохождение снижает точность диагностики.
Это реальная ситуация, и она требует отдельного разговора — обычно с фаундером или CEO. Принудительное участие не работает: человек формально присутствует, но закрыт. В таких случаях начинают с тех, кто готов, и постепенно создают среду, в которой участие становится нормой, а не требованием. В этом кейсе все пятеро согласились сразу — во многом потому, что фаундер сам прошёл диагностику первым.
Можно, и это часто работает. Hogan добавляет точность и скорость: вместо того чтобы несколько сессий выяснять, почему человек ведёт себя определённым образом под давлением, профиль даёт это сразу. Но главное — не инструмент, а наличие структурированного процесса. Фасилитация без диагностики работает медленнее, но работает.
Три признака: конфликт повторяется по одному и тому же сценарию несмотря на попытки договориться; фаундер или CEO является одной из сторон конфликта (внутренний модератор невозможен); команда перестала выносить реальные разногласия на поверхность и перешла к молчаливому саботажу или параллельным коалициям. Если хотя бы два из трёх — внешний фасилитатор нужен.
Если вы узнаёте в описанном свою ситуацию — полезно начать с разговора. Диагностическая сессия «Точка опоры» (№01) — 90 минут с экспертом команды ritlid: разбор ситуации, карта того, что происходит, рекомендация формата работы. Без оплаты при первом обращении с сайта. Запись через кнопку «Записаться на консультацию» в футере или письмом на info@rittlid.ru.